Пол Глассер - Первичная консультация. Установление контакта и завоевание доверия

Но иногда все это не помогает. Если вы все-таки убеждены, что существующая норма мешает вам эффективно работать, вашим следующим шагом может быть просьба разрешить исключение из правила. Тщательно обдумайте ваш план. Представьте начальству четкое и логичное обоснование. Скорее всего, разумное исключение будет для вас сделано. Если же правило затрагивает интересы значительного числа клиентов, возможно, вы пойдете дальше и попросите его изменить само это правило. И здесь решающее значение имеет тщательно продуманный план. Поговорите с коллегами и заручитесь их согласием в том, что данное правило отрицательно сказывается на качестве работы. Перечислите все причины, по которым его нужно изменить. Возможно, оно имело смысл в прошлом, но теперь уже стало бесполезным, или оно отражает устарелые политические установки. К вашей просьбе отнесутся благосклонней, если вы предложите альтернативный вариант нормативной базы, лучше учитывающий современные потребности клиентов. В 60-е и 70-е годы по предложениям клиентов и работников социальных служб были изменены многие правила работы системы социального обеспечения. Большая часть административного аппарата ведомств и учреждений – разумные люди, которые согласятся на изменения, если будут уверены, что это позволит улучшить качество обслуживания их клиентского контингента.

Например, один из авторов данной книги работал в учреждении для детей с эмоциональными расстройствами. Там существовало такое правило: если ребенок «срывался», то его изолировали в комнате, которая была полностью лишена какой-либо мебели. Хотя эта процедура и предотвращала вовлечение в инцидент других детей, провинившийся ребенок сильно страдал и у него нарастало ощущение, что до него никому нет дела и что никто его не любит. Такая воспитательная политика не помогала, а усугубляла эмоциональные проблемы ребенка. Я предложил изменить это правило. Вместо того чтобы отправлять ребенка в изолятор, почему бы не отвести его в собственную комнату, где сотрудник побудет с ним, пока он не успокоится? В конце концов, разве обращение с ребенком не должно соответствовать поставленным нами целям? Директор ведомства согласился опробовать предложенное изменение, и, поскольку опыт оказался успешным, прежнее правило было отменено.

Но бывает, что правило противоречит вашим ценностям или даже тому, что вы считаете этичным для профессионала, и в этом случае предложенная нами схема поведения консультанта уже не работает. Если такое случается нечасто, или если ситуация не затрагивает ваших базовых ценностей и этических норм, то вы, вероятно, решите, что с этим можно смириться, или просто проигнорируете правило и поступите так, как считаете нужным, надеясь, что все обойдется. Но нарушение правила, к тому же неоднократное, может навлечь на вас, на ваших клиентов, а иногда и на ваше учреждение серьезные неприятности. Если ваши ценности противоречат ценностям организации, то возможно, это неподходящее для вас место работы. Бывает, что самое лучшее решение – это поискать работу в другом учреждении, чьи принципы в большей степени согласуются с вашими.

Какая связь между подотчетностью и этикой? Мы считаем, что прямая. Сейчас этике и отчетности придается все большее значение во всех профессиях, в том числе в бизнесе и в промышленном производстве. В то же время перед специалистами различных профессий встает насущная задача – разработать исчерпывающий и продуманный этический кодекс, включающий в себя вопросы подотчетности и методы контроля за выполнением соответствующих требований. Для специалистов, которые работают с людьми, подотчетность имеет множество форм и уровней.

Кого мы имеем в виду, говоря о подотчетности специалистов, оказывающих помощь людям? Кто эти «мы», которые должны отчитываться? Начнем с ведомств и организаций, а также с роли, которую играет каждый из нас как сотрудник ведомства. Каждое учреждение подотчетно не только совету директоров, но и обществу, и тем, кто осуществляет его финансирование. Существующая система отчетности призвана обеспечить контроль за реализацией поставленных перед учреждением задач, достижением поставленных целей и профессиональным качеством выполняемой работы. Администрация должна регулярно отчитываться не только о числе реализованных программ, количестве обслуженных клиентов, стоимости услуг в расчете на одного человека, но и о том, насколько действенна и эффективна работа данного учреждения. Под действенностью мы понимаем то, насколько успешно учреждение помогает клиентам в достижении их целей и насколько эти цели соответствуют задачам данного учреждения. Под эффективностью мы понимаем минимальные затраты на услуги в расчете на одного человека. Только доказав свою действенность и эффективность, мы можем рассчитывать на дальнейшую поддержку со стороны членов правления нашего учреждения и общества в целом.

Бывают случаи, когда организации, иногда даже без предупреждения, подвергаются тщательной проверке комиссиями, местными, государственными и юридическими органами. Одна из обязанностей специалистов, работающих в учреждении, заключается в том, что они должны постоянно и аргументировано доказывать его эффективность. Иногда мы испытываем нежелание писать отчет или заполнять статистические формы, но если мы запутаемся в наших бумажках, то и наше учреждение скорее всего будет бледно выглядеть при отчете в вышестоящих инстанциях. Один из жестоких уроков долгой истории работы государственной системы социального обеспечения состоит в том, что обслуживающие систему организации и учреждения не только постоянно открываются, но и постоянно закрываются. Если учреждение не в состоянии более демонстрировать свою полезность, его ликвидируют, а его служащие часто теряют свою работу. Поэтому в интересах всех сотрудников учреждения проявлять энтузиазм и старание при выполнении требований, связанных с предоставлением необходимых справок и отчетов.

Отчетность является предметом заботы не только учреждений и организаций. Как профессионалы, оказывающие людям помощь, мы имеем и индивидуальные обязательства по отчетности. Первое из них – это этическое обязательство перед самим собой постоянно оценивать результаты собственной работы в целях ее совершенствования. На самом деле непрерывное самосовершенствование является одним из признаков профессионала. Нужно не только определять, в какой мере мы достигаем цели, поставленные нами вместе с клиентами, но и постоянно оценивать и переоценивать используемые средства. Это приобретает характер постоянной самооценки. Какие действия, производимые мною, ведут к положительному результату, а какие – нет? Какие из применяемых мной методов и техник успешны, а какие – нет? Почему они срабатывают и с какими клиентами? Какие новые методы работы нужно опробовать и при каких обстоятельствах? Все эти вопросы нужно задавать себе постоянно.

Ранее в этой книге мы уже говорили, что обдумывать и описывать терапевтические цели нужно в поведенческих терминах. Таким образом мы приобретаем возможность измерять, добились ли мы целей с данным клиентом и в какой мере это нам удалось. В противном случае мы можем только «ощущать» степень эффективности нашей работы, но не в состоянии ее измерить и улучшить (Proctor, 1990).

Но одной только самооценки явно недостаточно. Нам нужна также постоянная внешняя оценка нашей работы, чтобы удостовериться в том, что мы принимаем правильные решения. Особенно бывает важно обменяться идеями с коллегой или руководителем, когда мы имеем дело с трудными случаями. Просьба о помощи или совете дается не всегда легко; иногда нас задевает, когда мы слышим, что, возможно, действовали не лучшим образом. Неприятно узнать, что вы просмотрели что-то очевидное или что правильнее было бы использовать другой подход.

Поэтому иногда комментарии руководителя могут восприниматься нами как критика. Если это вас тревожит, вспомните о некоторых вещах, которые, возможно, вас успокоят. Вспомните, что руководитель несет ответственность прежде всего перед вашим клиентом, а не перед вами, и что главная его задача – помочь вам помочь клиенту, а не помочь вам быть довольным собой. Вспомните, что все мы, даже ваш руководитель, проходили через все эти ступени и тоже подвергались критике. Попытайтесь сосредоточиться на клиенте и на том, как ему помочь, а не на себе и на своих чувствах. Вспомните, что если руководитель вас критикует, то это относится лишь к вашим конкретным действиям, а не к вашей личности или профессионализму. И подумайте, как приятно, когда вы можете сказать руководителю, что поняли его, и поблагодарить его за помощь.

Если вы занимаетесь частной практикой и у вас нет руководителя, полезно иметь консультанта, с которым можно регулярно обсуждать трудные случаи, или, если вы опытный профессионал, – кого-то, кому вы можете позвонить при необходимости. Консультации с руководителем или коллегой могут также послужить вам защитой, если клиент будет недоволен вашими услугами или даже подаст на вас в суд (Newman, 1993).