Сергей Потапов - Как принимать решения

Сами факторы часто взаимосвязаны: социальные изменения в обществе могут вызывать политические кризисы, изменения в законодательстве приводят к экономическим последствиям и т. д. Это еще раз доказывает, что СТЭП-анализ нужно проводить в полном объеме.

Приведенная здесь матрица Ансоффа используется при проведении исследований организации, ее возможностей и потенциалов на занимаемом рынке. Вопрос о выборе стратегии обычно решается только после изучения результатов исследования ситуации на рынке, прогнозов и планов самой организации.

Матрица Ансоффа содержит четыре стратегии завоевания рынка.

Матрица Ансоффа содержит четыре стратегии внедрения на рынок и получения стабильной повышенной прибыли с учетом различных планов организации. Каждая их четырех стратегий предлагает определенную линию поведения организации на рынке для достижения своих целей, поэтому руководители могут выбрать любую стратегию, отвечающую их требованиям. Итак, матрица содержит четыре стратегии.

1. Проникновение на рынок.

2. Расширение рынка.

3. Разработка продукта.

4. Диверсификация.

Проникновение на рынок

Первая стратегия называется «Проникновение на рынок» и предполагает продажу уже имеющегося на этом рынке товара в большем объеме большему числу покупателей одной категории. Эту стратегию можно использовать, если рынок не насыщен, если можно увеличить долю продаж товара или услуги за счет конкурентов, повысить интенсивность потребления товара уже имеющимися покупателями.

Эта стратегия может быть эффективной, если рынок не насыщен.

Таким образом, при использовании данной стратегии товар остается постоянным, а рынок изменяется.

Расширение рынка

Вторая стратегия обозначена как «Расширение рынка» и подразумевает поиск новых категорий потребителей и новых каналов распространения продукции по новым рынкам. Расширять рынок организация может только после того, как основательно займет определенную нишу рынка.

Разработка рынка

Третья стратегия матрицы Ансоффа – это «Развитие товара». Эта стратегия подразумевает усовершенствование свойств уже существующего товара или создание нового товара, не имеющего аналогов на рынке. Применение данной стратегии требует определенных финансовых, технологических, информационных и других затрат. Не каждая организация решится создавать новый продукт или проводить модификацию существующего, так как предварительный прогноз не может дать производителю стопроцентную уверенность в успехе нового товара. Скорее всего организация будет искать другие методы завоевания рынка и повышения доходности своей деятельности.

Диверсификация

Именно эта стратегия может принести большую прибыль организации, так как новый товар на новом рынке может стать очень успешным. Однако, если момент для выдвижения новой продукции будет выбран неверно, попытка может закончиться неудачей.

Известная последняя стратегия матрицы Ансоффа – это стратегия диверсификации, предполагающая продажу нового товара на новом рынке.

Для того чтобы выбрать стратегию, организации необходимо провести анализ по всем направлениям, начиная от собственных планов на будущее и заканчивая ресурсами и возможностями. Кроме того, выбор может зависеть от ряда факторов, на которые организация не может оказать желаемого влияния, например:

• конкуренция. Всегда может найтись конкурент, ресурсы и возможности которого будут на порядок выше, чем данной организации; И потребительский спрос. Часто желания и потребности потребителя невозможно предугадать, спланировать;

• отсутствие свободных ниш на рынке вследствие существования там повышенного покупательского спроса или более выгодных условий для осуществления деятельности;

• наличие тенденций по различным направлениям: социальным, технологическим, а также политическим или экономическим.

Метод иерархии предназначен для принятия решения в сложных ситуациях, при условии недостатка информации. Ситуацию необходимо разделить на как можно большее число элементарных составляющих.

Метод иерархий проводится в два этапа. На первом этапе строится иерархия, т. е. графически изображается структура исследуемой системы, состоящая из нескольких уровней, связанных между собой. Чаще всего используют иерархию с тремя уровнями:

• первый уровень представляет собой цель, структурированную на задачи и конкретные задания;

• второй уровень включает все те факторы, которые могут оказать или точно окажут влияние на конкретный показатель в исследуемое время;

• третий уровень включает подробно прописанные результаты, итоги.

Это пример самого простого структурирования системы, при желании можно составить и более сложные варианты модели в зависимости от поставленных целей и сложности планируемых результатов исследований.

На втором этапе проводится подробная проработка всех уровней построенной иерархии. Обозначенные цели, факторы и результаты делятся на элементы. Затем каждый элемент оценивается по определенному важному параметру, например по вероятной эффективности, стоимости и т. д.

Как любой другой метод, метод иерархий обладает недостатками и достоинствами, к недостаткам можно отнести несколько субъективный характер исследуемой информации, а также упрощение действительности, как следствие, возможные ошибки анализа.

К достоинствам относят возможность применения в случаях, когда вся информация разнообразна и аналитически не связана между собой.

Если модель получается очень сложная, то в каждом этапе следует внести поправки по количеству подэтапов, т. е. Их надо увеличить до требуемого размера. Затем необходимо выяснить степень влияния уровней друг на друга, а также взаимодействие всех подэтапов и дополнительных подуровней и выразить эту степень числовым значением по выбранной шкале.

Например, на Цель 1 влияют Фактор 1 и Фактор 2. Фактор 1 по стоимости оценивается на 3 (по пяти-балльной шкале), а Фактор 2 – на 2. Степень влияния Фактора 1 на Цель 1 по пятибальной шкале оценивается на 4, а Фактора 2 – на 1. Таким образом, степень влияния Фактора 1 на Цель 1 значительно выше, чем степень влияния Фактора 2. При этом Фактор 1 обойдется организации дороже, чем Фактор 2.

Результатом такого анализа являются конкретные числа по каждому сравнению степени влияния. Затем все числа помещаются в матрицу суждения, анализируя которую, выбирают наибольшее значение и соответствующий элемент. По выбранному числу и элементу будут сравниваться остальные элементы матрицы.

На основе результатов анализа, проведенного по метопу Портера, необходимо сделать соответствующие выводы.

С помощью модели Портера аналитики организации могут провести анализ пяти сил (или факторов), оказывающих влияние на ведение хозяйственной деятельности на рынке товаров и услуг.

Автор модели предложил на рассмотрение специалистов пять конкретных факторов, чаще всего являющихся значительными влияющими силами в любой отрасли:

• уровень обостренности конкуренции между традиционными конкурентами.

• появление новых конкурентов в исследуемой сфере;

• уровень зависимости организации от покупателей;

• уровень зависимости организации от поставщиков;

• уровень угрозы со стороны товаров-заменителей.

Уровень обостренности конкуренции между традиционными конкурентами

Соперничество всех хозяйствующих субъектов на рынке было, есть и всегда будет хотя бы только потому, что победителю или обладателю определенных регалий достается много преимуществ, льгот и т. д. На конкурентную борьбу оказывают влияние множество факторов, например, такие как:

• число конкурентов на одном рынке;

• маленький объем рынка, не способствующий равномерному развитию конкуренции, соперники вынуждены вытеснять друг друга с территории с целью собственного расширения;

• существование аналогий и заменителей товаров и услуг на одном рынке, позволяющих потребителю свободно менять марки товаров;

• рост постоянных издержек, необходимость поддерживать определенный объем производства; влияние различных барьеров, которые не позволяют организации сменить сферу бизнеса, перепрофилироваться даже при условии отрицательной прибыли.

Появление новых конкурентов в исследуемой сфере

Определенные рынки могут быть очень привлекательными для новичков – организаций, которые желают выйти со своим производством и предложениями. Те же субъекты, которые уже находятся на данном рынке некоторое время, имеют определенный объем ниш, и не желают приветствовать появление новичков-конкурентов, вырабатывают так называемые барьеры.