Алекс Нарбут - Дейл Карнеги. Как стать мастером общения с любым человеком, в любой ситуации. Все секреты, подсказки, формулы

Вот примеры таких мыслей, к которым следует приучать себя:

● Я радуюсь успехам других.

● Я забочусь об общем благе.

● Я считаю, что люди должны учитывать мнения и интересы друг друга.

● Надо стараться все решать по справедливости.

● Надо сделать так, чтобы все остались довольны.

● Надо выяснить, что думают об этом другие.

● Надо узнать, каким другие видят желаемый результат. И т. д.

Пятый этап. Вспомните типичную для вас ситуацию, когда вы пытались чего-то добиться от других в приказном порядке (дома, на работе или в любой другой ситуации). Вспомните, что из этого вышло. Удалось ли вам получить желаемый результат? Если удалось, то какой ценой? Каковы были негативные последствия для ваших отношений?

Мысленно переиграйте эту ситуацию так, чтобы она разрешилась более успешно. Для этого используйте алгоритм из четырех шагов.

1. Учет интересов и возможностей другого.

2. Постановка задачи в форме вопроса и приглашения к сотрудничеству.

3. Отказ от контроля и оценки и предоставление права другому самому себя контролировать и оценивать.

4. Поощрение для всех.

Попробуйте записать на бумаге, каков может быть сценарий вашей ситуации, если вы будете действовать по этому плану. Сделайте вывод: что выиграете вы, что выиграют другие люди и что в итоге выиграют ваши отношения.

Вы обязательно увидите преимущества этого варианта: вместо борьбы и сопротивления вам удастся заинтересовать другую сторону и сохранить взаимоуважение благодаря учету интересов каждого.

Есть хороший способ добиться сотрудничества, не прибегая к приказному тону: искусно навести собеседника на нужную вам мысль так, чтобы он почувствовал, будто идея принадлежит ему самому.

Дейл Карнеги приводит пример того, как Теодору Рузвельту, когда он был губернатором штата Нью-Йорк, удалось утвердить нужного ему кандидата на высокий пост, провести радикальные реформы и при этом сохранить хорошие отношения с партийными лидерами, которые были настроены против этих реформ.

Рузвельт предложил лидерам партий самим выдвинуть кандидатуру на высокий пост.

«Сначала они предложили, – рассказывал Рузвельт, – опустившуюся партийную клячу, человека, о котором нужно было позаботиться. Я сказал им, что назначать этого человека неразумно, так как это не встретит общественного одобрения.

Тогда они назвали имя другого партийного деятеля, все достоинства которого сводились к тому, что он всегда занимал какие-нибудь посты. Я сказал им, что и это лицо не оправдает общественных ожиданий, и попросил выяснить, нельзя ли найти кого-нибудь более подходящего для этой должности.

Третья кандидатура была уже хороша, но не вполне. Я поблагодарил и попросил попытаться еще раз. Четвертое предложение оказалось вполне приемлемым. Они назвали мне имя человека, которого я бы и сам выбрал.

Выразив благодарность, я назначил это лицо и таким образом дал им возможность приписать себе заслугу этого назначения… Я сказал, что сделал это для них и теперь их очередь сделать кое-что для меня».

У партийных лидеров сложилось ощущение, что они сами выбрали кандидата, который на самом деле был намечен Рузвельтом. Но Рузвельт сделал вид, что пошел у них на поводу, назначая это лицо, и взамен попросил их поддержать радикальные реформы – что они тоже вынуждены были сделать.

Конечно, этот способ действий граничит с искусством и требует особого мастерства. Но вы тоже можете освоить его, если зададитесь целью и начнете действовать несколько иначе, чем действовали до сих пор. Вот, к примеру, несколько способов, демонстрирующих, как можно себя вести в ситуациях, когда кто-то не принимает ваши идеи или вашу работу.

1. Если ваше начальство или работодатель не принимает вашу работу, принесите ему незаконченную работу и скажите примерно следующее: «Я понимаю, что работа не закончена, и хотел бы с вами посоветоваться: каким вы видите ее завершение?» Завершите работу в соответствии с высказанными пожеланиями – вероятность, что она будет принята, намного повысится.

2. Если вы начальник, и ваши подчиненные не так хорошо трудятся, как вам бы хотелось, спросите у них, чего бы они хотели от вас. Запишите все их требования и коллективно обсудите. Затем скажите, что готовы выполнить их требования, но только сначала хотели бы узнать, что работники готовы вам предложить взамен. Безусловно, они предложат со своей стороны, что будут работать активно, добросовестно и с энтузиазмом, – то есть именно то, что вы от них хотите, однако эта идея будет высказана ими самими.

3. Если вы продавец и не можете продать товар, скажите покупателю: «Я вижу, что вы опытный человек и знаете цену вещам». Затем задайте примерно следующие вопросы: «Как вы думаете, насколько хороша эта вещь? Не хотите ли вы ее осмотреть, опробовать и оценить? Как вы считаете, какую пользу она может принести? Как ее лучше использовать? Если бы вы были продавцом, за какую цену вы бы захотели ее продать?» Если, отвечая на последний вопрос, покупатель назовет заниженную цену, обратите внимание на достоинства вещи, которые он не заметил. Если он назовет приемлемую для вас цену, предложите ему самому за эту цену приобрести вещь. У него сложится впечатление, что не вы диктуете цены, а он сам решает, за сколько покупать.

Вы можете найти общий язык даже с человеком, который в чем-то не согласен с вами, если научитесь правильно себя с ним вести. Правильно себя вести это значит: а) не спорить, б) отказаться от давления и приказного тона, в) всегда начинать разговор с тех пунктов, по которым вы согласны с собеседником.

Есть простое правило: если человек с самого начала разговора говорит вам «да, да», то ему очень трудно будет потом сказать «нет». И напротив, если человек с начала разговора говорит «нет», то вряд ли он скажет вам «да», если даже выявятся пункты, по которым вы согласны. Дело в том, что если человек хоть раз сказал вам «нет», его самолюбие будет требовать, чтобы он и дальше был верен себе, отстаивал свою позицию. Подсознательно он будет опасаться сказать «да», так как для него это будет равносильно тому, что он сдался.

Вот почему так важно строить беседу на дружественных тонах с самого начала и начинать разговор с того, в чем вы согласны. Дейл Карнеги дает такой совет: заставьте человека с самого начала говорить вам «да, да» – и вы в итоге преодолеете разногласия, чтобы прийти к успешному сотрудничеству.

Искусный собеседник умеет добиться с самого начала нескольких «да».

Этим он настраивает своего слушателя на положительную реакцию, как бы придавая его психологическим процессам общую направленность на подтверждение. Это определенное направление, для чего требуется определенное усилие, впоследствии требуется значительно большее усилие, чтобы изменить направление его движения на противоположное.

Психологическая схема происходящего предельно ясна. Когда человек говорит «нет» – на самом деле так думает – он делает гораздо больше, нежели произносит слово «нет». Весь его организм – нервы, железы внутренней секреции, мускулы – настраиваются на положение отрицания.

Происходит это обычно мгновенно, но иногда можно заметить как бы отклонение назад, психологическое отчуждение. Вся нервно-мускульная система занимает оборонительную позицию неприятия. И наоборот, когда человек говорит «да», никакого отчуждения не происходит. Организм, как бы подавшись вперед, открывается для восприятия. Поэтому, чем больше поддакиваний нам удается извлечь из нашего собеседника в начале разговора, тем более вероятно, что мы преуспеем в намерении увлечь его воображение главным своим предложением.

Когда кто-то приходит к вам, чтобы поспорить или отклонить ваше предложение, когда кто-то отказывается делать то, что нужно вам, не спешите спорить, приказывать, ругаться и не соглашаться. Вместо этого подумайте, какой вопрос вы можете задать в этой ситуации, чтобы собеседник вынужден был ответить «да». Затем задавайте еще вопросы, чтобы за первым «да» последовало второе, третье… В итоге, используя этот «метод положительных ответов», вы можете прийти к тому, что ваши предложения будут приняты, а ваши задания выполнены.

Как это работает на практике – Дейл Карнеги показывает на следующих примерах.

Первый пример. Коммивояжер фирмы, производящей моторы, предложил купить свою продукцию предприятию, находящемуся в его районе сбыта, но получил отказ: главный инженер этого предприятия заявил, что моторы так сильно нагреваются, что к ним нельзя приложить руку. Коммивояжер знал, что качество моторов превосходное, но спорить не стал, а вместо этого задал главному инженеру несколько вопросов, и вот примерно какой получился диалог: