Ирина Рыженкова - Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности

Измеримость цели

Измеримость позволит дать ответ на вопрос: достигнута ли поставленная цель и в какой степени?

Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс.

Измерители могут быть количественными и качественными, прямыми и косвенными (рис. 2.4).

Например, директор на одном из совещаний ставит задачу: «Наладить оперативный обмен информацией между отделом продаж и складом». Когда директор поинтересовался, выполнена ли поставленная задача, оказалось, что руководители отделов стали чаще разговаривать друг с другом, узнавая «как идут дела».

Рис. 2.4. Измерители результата

Поскольку при постановке задачи отсутствовали измерители достижения цели, оказалось непонятно, как контролировать ее выполнение и оценивать результаты работы.

Директору нужно было сформулировать задачу, указав измеритель результата, например «еженедельно предоставлять друг другу отчеты по такой-то форме».

В формулировке цели должны быть обозначены действия, которые нужно предпринять, чтобы получить желаемый результат. Это ответ на вопрос: за счет чего мы собираемся достичь результата?

Например, директор ставит задачу отелу продаж: «В следующем квартале увеличить объем продаж на 20 %». Задача выполнена, но, как оказалось, за счет перерасхода рекламного бюджета.

Директор должен был четко указать, за счет какой активности, каких действий компания должна увеличить объем продаж. Скажем, за счет повышения уровня сервиса или проведения распродажи.

«В целях усиления борьбы с вредителями Министерство сельского хозяйства Китая объявило, что за каждую сданную саранчу будет выплачен 1 юань. Теперь все крестьяне разводят саранчу…»

Поставленная цель должна соотноситься с другими целями и задачами, а также работать на общую стратегическую цель (см. раздел 2.1. «Дерево целей»). Если же выполнение данной задачи противоречит другим задачам, то такой подход в постановке целей вряд ли можно назвать эффективным.

Например, руководитель компании ставит финансовому отделу цель «уменьшить кредиторскую задолженность», одновременно дав задание производственному отделу «полностью обновить техническую базу производства». При этом цели явно противоречат друг другу, поскольку для обновления производственного оборудования компании необходимо взять очередной кредит.

Возможно, данные цели стоило развести друг с другом по времени, ведь одновременно их выполнить нельзя, а последовательно – вполне реально.

В формулировке цели должен быть четко обозначен срок ее выполнения. Ведь исполнителю необходимо четко представлять, за какой срок необходимо решить поставленную задачу.

Например, директор по маркетингу ставит своему подчиненному задачу по проведению мониторинга рынка. При этом цель конкретна, измерима, согласована, обозначены действия, которые нужно предпринять. Только не обозначен срок выполнения данного задания. Здесь может возникнуть ситуация, когда директор по маркетингу ждет результат через неделю, накануне важных переговоров, а его подчиненные добросовестно, основательно, не торопясь «прорабатывают» рынок, поскольку не знают о срочности задания.

Чтобы коммерческая организация была эффективной (работала с прибылью), система менеджмента в целом должна обеспечивать успешное решение управленческих задач трех типов:

• стратегические задачи;

• тактические задачи;

• оперативные задачи.

Стратегические задачи – это вопросы взаимодействия организации с внешним окружением (конкурентами, инвесторами, поставщиками, клиентами, контролирующими органами и т. д.). Решение этих вопросов обеспечивают прежде всего менеджеры высшего звена, например генеральный директор или вице-президент.

Тактические задачи – это вопросы взаимодействия внутри компании между подразделениями, отделами, сотрудниками (по вертикали, горизонтали и диагонали). Решением этих вопросов занимаются менеджеры среднего звена – руководители подразделений, например директор филиала, руководитель департамента, начальник цеха и т. п.

Благодаря успешному решению оперативных задач коммерческая организация выходит на рынок и предлагает своим клиентам товар или услугу. При этом преобразование ресурсов в продукт должно происходить результативно и с минимальными затратами ресурсов. За это отвечают менеджеры низшего звена (например, мастер участка, старший смены, бригадир), которые взаимодействуют с непосредственными исполнителями.

«Торговая компания выиграла тендер на поставку двадцати тонн продукта и выставила нам заявку на производство данного продукта. На планерке менеджеров высшего уровня (генеральный директор, директор по производству, директор по логистике, директор по качеству, технический директор) производство данного продукта поставлено в план. Менеджерам среднего уровня (руководителям отделов снабжения и качества) отданы распоряжения на закупку компонентов и упаковки, проверку их по качеству. После поступления и проверки начато производство, во время которого мастера координируют и контролируют работу менеджеров низового уровня (операторов, кладовщиков и т. п.). После проверки по качеству продукт отгружается покупателю, при взаимодействии менеджеров среднего и низового уровней (отдел сбыта, отдел логистики, склад)».

В соответствии с тремя типами задач в коммерческой организации выстраивается вертикальная структура менеджмента.

Схематичное отображение такой вертикали называется «управленческой пирамидой». «Управленческая пирамида» включает три основных уровня: менеджеров низшего звена, менеджеров среднего звена, менеджеров высшего звена (рис. 2.5). Каждый из уровней управления решает определенный тип задач.

Рис. 2.5. «Управленческая пирамида»

Итак, в компании должны решаться три типа задач, и в соответствии с этим выстраиваются три уровня управления. Значит ли это, что в реальной организации также должно быть три уровня управления по вертикали?

Конечно же, нет. Их может быть больше или меньше. Но при этом все три типа задач – стратегические, тактические, оперативные – все равно должны решаться в рамках имеющихся уровней управления.

Так сколько же уровней управления может быть на практике в реально существующих компаниях и организациях? Что касается минимального числа уровней управления, то здесь ответ очевиден – один. А вот максимальное число уровней управления…

Как показывает практика, самые крупные компании в лучшие времена – в 60–70-е гг. XX века, период гигантомании – включали до 18–20 уровней управления. При этом неизбежно возникали проблемы, связанные с чрезмерной бюрократией, неповоротливостью, затягиванием принятия решений.

На сегодняшний день в условиях динамично развивающихся рынков и высокого уровня конкуренции во всех сферах бизнеса мобильность и гибкость структуры становятся необходимым условием выживания и развития. Поэтому наблюдается общая тенденция «разукрупнения» – число уровней управления даже в бывших крупнейших фирмах сокращается до 7–8 (например, за счет выделения самостоятельных подразделений).

За счет этого менеджеры компаний быстрее откликаются на требования рынка, ставят новые задачи, а самое главное – обеспечивают их выполнение.

Менеджер – специалист по управлению – как сотрудник организации должен быть загружен оптимально. Однако на практике часто бывает, что ресурс профессиональных возможностей менеджера в одних случаях используется не до конца, а в других происходит его перегрузка.

Скажем, если менеджер ставит задачи напрямую одному-двум сотрудникам, то, очевидно, этот менеджер «недоиспользуется» организацией. Часть его рабочего времени «уходит в воздух».

И наоборот, если у менеджера в прямом подчинении двадцать-тридцать человек, вряд ли он сможет управлять ими эффективно. Ведь у него не будет времени и сил, чтобы оптимально распределить ресурсы, всем сотрудникам четко поставить задачу, замотивировать их, контролировать выполняемую ими работу, корректировать действия по мере необходимости – он будет слишком перегружен, что-то наверняка «выпадет» из фокуса его внимания.