Андрей Парабеллум - Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей

Если компания продает на $10 млн в год, прибыль фактически составляет не более полумиллиона-миллиона.

Работа в таких условиях не дает права на ошибку и не позволяет выделять деньги на использование новых способов ведения бизнеса.

Каждый стратегический просчет может стать для компании последним, каждый новый конкурент на рынке грозит уничтожением.

Промышленные производители борются со сложившейся ситуацией, пытаясь занять свое место в определенной нише.

Вместо того чтобы производить продукт, привлекательный для массового потребителя, они начинают производить то, что интересно узкому кругу лиц. Например, компании производят рамы только для определенного вида мебели или двигатели для одной марки вертолетов.

Создается специализированный продукт для конкретной ниши, уменьшается потенциальное количество покупателей и таким образом ограничивается число потенциальных конкурентов.

Но даже производители, которые давно и качественно работают в выбранной нише, получая 20–30 % прибыли, не застрахованы от прихода конкурентов, которым будет достаточно получать 5–10 % и развиваться, отвоевывая свою часть рынка.

Рано или поздно конкуренция приходит в нишевые бизнесы и либо вытесняет производство в офшор, либо просто его уничтожает.

10 лет назад в Северной Америке существовало около 700 000 компаний, которые занимались производством. Сегодня остались лишь компании, производящие front-end. Они занимаются только продажами, дизайном и сервисом, а все остальные функции передают аутсорсерам в Азии, что делает продукт значительно дешевле.

Фактически рождается модель постглобализированной экономики, в которой малейшее изменение в курсе доллара может привести к банкротству.

Но даже если у вас есть качественный продукт, который успешно продается на рынке, вы не застрахованы от конкурентов.

Раньше производитель мог рассчитывать на шесть месяцев спокойной работы до того момента, как у него могли появиться соперники. Сейчас проходит шесть-восемь дней до момента, когда копия вашего продукта появляется на рынке (и это не рынок подделок, которые распространяются по другим каналам и тоже уничтожают ваш рынок).

Проблема копирования стоит очень остро, потому что лишает вас покупателей и прибылей, выводя на рынок точные копии товаров по гораздо более низкой цене.

Все вышеназванные проблемы приводят к тому, что производство сокращается или, если продолжает развиваться, нормы прибыли не растут.

Анализ работы нескольких десятков компаний с уникальными стратегиями развития позволяет говорить о том, что даже в условиях современной глобализации можно увеличить норму прибыльности промышленного предприятия с 5–10 до 20 % всего за 3–6 месяцев.

Анализ развития ряда успешных североамериканских промышленных компаний позволяет сделать вывод о существовании трех основных стратегий увеличения прибыльности за относительно короткий срок и без покупки новых компьютерных систем, резкой смены линии поведения, ухода в офшор или перевода производства в азиатские страны.

Речь идет о следующих стратегиях: серийное производство кастомизированных товаров (mass customization), экспресс-производство (instant manufacturing) и эффективный маркетинг.

Серийное производство custom-товаров – это производство какого-то товара или услуги для одного клиента, осуществляемое стандартным способом.

Продукт приспосабливается к конкретным нуждам клиента (будь то машина или джинсы), но для него не создаются отдельные чертежи и не разрабатывается ценовая структура, спецификации и т. д.

Компьютерная система при обработке уже оплаченного клиентом заказа сама меняет чертежи, спецификацию материалов и работает с заказом стандартным образом, что не требует дополнительного человеческого внимания.

Себестоимость заказа не увеличивается, но за то, что он приспособлен для индивидуальных нужд клиента, можно брать дополнительные 15–20–40 % стоимости.

Ваш продукт необходимо производить в максимально короткие сроки.

При этом производственный процесс не должен меняться, и если производство подразумевает отливку стали или пластика, а на это требуется время, нельзя сокращать сроки, жертвуя качеством.

Однако необходимо ликвидировать ожидание между всеми шагами производственного процесса. И отталкиваться нужно не от уменьшения себестоимости производства.

Естественно, если все заказы за день (неделю, месяц) выполняются в цехе одновременно, производителю это обходится дешевле.

Практика показывает, что существует достаточное количество людей, которые любят все покупать в последний момент. На знании этого принципа была построена, например, компания Fedex. За то, что тот или иной документ будет доставлен адресату в три раза быстрее обычного, службы курьерской доставки могут брать в 50 раз больше денег. И люди платят, потому что во многих случаях письмо нужно доставить адресату именно на следующий день.

Так и в производстве должны быть ликвидированы простои, чтобы оно достигло максимальной, почти «курьерской» скорости.

Улучшать маркетинг можно различными способами, но не все из них дают быструю отдачу – в течение 3–6 месяцев.

Далее мы подробно рассмотрим несколько основных стратегий для улучшения маркетинга.

Этот термин является новым даже для английского языка и потому не имеет пока точного аналога в русском.

Например, вы заказываете машину и хотите, чтобы в ней было много дополнительных опций: розовые сиденья, синий руль, замена обычного дерева на красное и прочее. Обычно внести такие изменения сложно и дорого в процессе производства, если вы осуществляете его стандартным образом.

При сборке «Бентли» каждый заказ представляет собой custom, это всегда ручная сборка машины, которая стоит дорого.

В mass customization конечному пользователю или дилеру предлагается выбрать из огромного количества опций (цвет, размеры, материалы) и создать свою конфигурацию машины, приспособленную для конкретного клиента.

За кастомизированные товары люди готовы платить гораздо больше, так как они чувствуют их «своими».

Чем сильнее продукт подгоняется под потребности конечного пользователя, тем больше покупатель готов за это платить.

Изменение размеров может сделать продукт дороже на 15 %. Изменение цвета и материалов стоит еще дороже.

Важно, чтобы в бизнесе были выстроены системы, которые позволят вносить эти изменения в продукт стандартным способом, без вовлечения дополнительных человеческих ресурсов. Тогда вы сможете производить свои продукты массово с незначительным увеличением собственных затрат.

Для обычного производства норма прибыли составляет 5–10 %. В случае выстраивания в компании системы mass customization даже увеличение цены на 15–25 % способно удвоить прибыль, уже не говоря о случаях, когда цена на товар увеличивается в несколько раз.

Если вы, например, заказываете домой мебель нестандартных размеров, выполнение вашего заказа обычно занимает 6–8 недель: заказ нужно отправить на завод, мебель изготовить, собрать и доставить заказчику.

В одной из мебельных компаний, которой нам удалось сократить время производства мебели на заказ с шести недель до пяти рабочих дней, количество заказов благодаря этому сильно возросло.

Причем время, которое тратилось на производство, сократили незначительно.

Существуют понятия «календарный день» и «рабочий день». Как только производство заработало в две-три смены, время, за которое продукт выходил из дверей компании и доставлялся покупателю, резко сократилось.

Первая точка ожидания, которую нужно ликвидировать, – момент, когда заказ приходит в компанию (например, в виде факса) и клиент ждет, пока менеджер внесет его в базу заказов.

Вторая точка ожидания – постановка заказа в расписание. Ее осуществляет супервайзер или план-менеджер цеха.

Поскольку на производстве обычно происходит накопление заказов (batching) и все они выполняются одновременно, это тоже увеличивает время производства каждого конкретного продукта.

Если во главу угла ставить оптимизацию не затрат, а времени и уменьшить время между отдельными операциями в производстве конечного продукта, это даст рост продаж.