Новые принципы делового общения - Кэл Ньюпорт

Давайте переключим внимание с руководителей на специалистов службы поддержки. Этим термином я обозначаю большой круг людей, которые предоставляют административную и логистическую поддержку организациям, сотрудники которых заняты интеллектуальной работой. Очевидно, что оперативность реагирования для специалистов службы поддержки важнее, чем для руководителей, это их ключевая задача. Но насколько такое представление соответствует действительности?

Давайте приведу типичный для моей профессиональной среды пример. Представьте себе ассистента, чья цель — оказывать поддержку профессорам кафедры. Вероятнее всего, такой сотрудник работает в атмосфере, навязанной гиперактивным коллективным разумом, и на него обрушивается бессистемный поток срочных писем. Если бы мы опросили профессоров этой воображаемой кафедры, они, вероятно, утверждали бы, что сложившаяся система работы хороша, ведь быстрая реакция ассистента на запросы крайне необходима для эффективной работы.

Но если присмотреться внимательнее, мы поймем, что обсуждать рабочие вопросы и решать их — это разные вещи. И в реальной жизни они часто конфликтуют. Этот конфликт мы уже давно можем наблюдать на примере таких специалистов, как сотрудники, занимающиеся информационно-технической поддержкой. В 1980-х и 1990-х годах в офисах появились компьютеры, в связи с чем возникла необходимость в новой категории работников — специалистах в области информационно-технической поддержки, которые чинят сломавшуюся технику. Электронные сети становятся всё более сложными, в связи с чем технические специалисты всё более востребованы. Раздраженные пользователи звонят и пишут им, чтобы узнать, как продвигается решение проблемы, или сообщить о возникших затруднениях. Возникает дилемма. Если специалисты службы информационно-технической поддержки перестанут отвечать на письма и звонки, пользователи начнут возмущаться; если же компьютерщики сосредоточатся исключительно на быстрой обратной связи, у них не будет возможности решать проблемы, не отвлекаясь на другие задачи.

Чтобы решить эту дилемму, IT-отделы начали быстро создавать специальные программные инструменты, получившие название «системы обработки заявок». Их прототипом отчасти стали существовавшие ранее отделы технической помощи, куда люди приносили сломанную технику, а взамен получали талончик. Системы обработки заявок позволили автоматизировать большую часть коммуникации, связанной с регистрацией проблемы в системе, ее решением и контролем над процессом[29].

Современные системы обработки заявок работают следующим образом. Когда возникает проблема, вы отправляете письмо на определенный адрес, например helpdesk@company.com. Программное обеспечение мониторит этот адрес. Когда оно видит ваше письмо, то извлекает из него информацию о проблеме и ваши контактные данные, присваивает запросу уникальный номер и оформляет его как «заявку». Одновременно система отправляет на вашу электронную почту ответ, где сказано, что ваше сообщение получено, и указано, как проверять статус проблемы.

Система обработки заявок обычно распределяет проблемы по категориям и определяет их срочность. Это может происходить как автоматически, так и с помощью сотрудника, который мониторит входящие сообщения. Если вы сотрудник IT-отдела, то при входе в систему вы видите лишь те проблемы, которые соответствуют вашей специальности, и вы выбираете наиболее срочную и начинаете решать ее. Таким образом, вы сосредоточиваетесь на конкретной задаче и трудитесь над ней, пока не закончите или пока вам не потребуется помощь. Лишь разобравшись с этой задачей, вы возвращаетесь к электронной очереди и выбираете следующую проблему, которую будете решать. В процессе система посылает автоматические обновления сотруднику, который заявил о проблеме, а остальные коллеги могут следить за вашим прогрессом и подключаться к работе, если это необходимо.

Системы обработки заявок стали очень популярным инструментом, так как они неизменно помогают снизить стоимость трудозатрат в IT-отделах, потому что узкие специалисты быстрее решают проблемы. Возрастает также уровень удовлетворенности сотрудников, поскольку система работы с проблемами технического характера становится четкой и прозрачной. В основе эффективности этого инструмента лежит идея, что обсуждение проблем часто мешает их выполнению. Чем лучше вам удается освободить когнитивное пространство сотрудников от лишней коммуникации, тем продуктивнее они решают текущие задачи.

Вернемся к нашему ассистенту кафедры. На примере IT-отдела мы изучили соотношение между коммуникацией и собственно работой. Но, как правило, мы забываем про другие позиции, требующие интеллектуальной работы. Наш воображаемый ассистент точно так же, как IT-специалисты в прошлом, оказывается завален почтой. Он опасается, что если не будет постоянно на связи с донимающими его профессорами, то это закончится крахом. Гиперактивный коллективный разум мешает ассистенту анализировать зачастую запутанные и сложные вопросы, с которыми он пытается разобраться.

Хочу привести конкретный пример. На той же неделе, когда я начал писать первую главу, я отправил администратору нашего отдела письмо. Речь в нем шла о сотруднике, которого я собирался нанять, используя субсидию на проведение научных исследований. Ожидалось, что сотрудник приступит к работе в конце лета, но возникли проблемы с визой, и срок был отодвинут на январь. Текст письма был простым, но вопрос затрагивал сразу несколько сфер: отдел кадров, бюджет, оборудование рабочей зоны и другие моменты. Нужно было спокойно проанализировать информацию, чтобы составить план действий в связи с изменением даты начала работы сотрудника. Но я не мог удержаться от мысли, что администратору будет сложно заняться этим вопросом, потому что он получит множество других сообщений, требующих его внимания.

Мы часто рассматриваем сотрудников, занятых интеллектуальным трудом, как роботов, которые проводят рабочий день, щелкая одну за другой задачки, сыплющиеся из электронного почтового ящика и мессенджеров. Но подобное представление пренебрежительно сбрасывает со счетов тот факт, что их работа требует когнитивных усилий. Разобраться с датой начала работы нового сотрудника не сложнее, чем составить заметки о маркетинговой стратегии или написать часть программного кода. Из чего следует, что погружение занятого интеллектуальным трудом человека в среду, где правит интерактивный коллективный разум, мешающий сконцентрироваться, негативно действует на его способность хорошо выполнять свои обязанности, хотя и удобно для тех, кто с ним взаимодействует. Как мы уже выяснили на примере системы обработки заявок, если разделить собственно работу и коммуникацию, то сотрудникам будет проще выполнять задачи.

Это понимание особенностей работы тех, кто занят умственным трудом, важно в свете того, о чем писал Пол Грэм: творцы могут посвятить целый день решению одной, но сложной проблемы. Но и для тех сотрудников, у кого есть целый ряд разных обязанностей, гиперактивный коллективный разум создает проблемы. Чтобы завершить исследование вопроса, как гиперактивный коллективный разум влияет на продуктивность, мы снова резко изменим направление и внимательно изучим, как постоянная коммуникация вторгается в мир тех, кто создает нечто ценное, используя свой мозг.

После публикации в 2016 году своей книги «В работу с головой. Паттерны успеха от IT-специалиста» я понял, что людям нравятся истории