Кеннет Клок - Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников

Обоюдная оценка (руководителями – подчиненных, а подчиненными – руководителей) необходима для руководителей в демократических организациях не только потому, что она предлагает возможности для развития каждого, но и потому, что позволяет им смоделировать процесс обучения на собственных ошибках, не подвергаясь осуждению или наказанию.

Например, общественный колледж решил внедрить процесс оценки «360 градусов», поэтому президент колледжа попросил каждого оценить, в первую очередь, себя самого. Затем он публично сообщил о полученной им обратной связи, незамедлительно осуществил необходимые изменения и заслужил всеобщее уважение благодаря своему смелому лидерству в этом процессе.

Другой пример. Построенная по принципу команд финансовая служба одной крупной корпорации внедрила процесс совместной оценки «360 градусов». Руководитель подразделения сразу дал понять, что он использует процесс оценки для того, чтобы команда и корпоративные клиенты выбрали сотрудника на вакантную должность руководителя группы оплаты счетов. По сути, он сделал процесс оценки возможностью для членов команды самим выбрать себе нового лидера. В результате появился новый, демократически избранный руководитель.

Иерархическая, бюрократическая, автократическая организационная практика совершенно очевидно повергает людей в сон, подрывая их самосознание, стремление быть самими собой, гармоничность и ответственность. Это частично происходит из-за того, что иерархические организации слишком много требуют от сотрудников и слишком мало просят. Когда просят слишком мало, сотрудники подчиняются иерархической власти, подстраиваются под бюрократические правила и политику и удовлетворяют директивным стандартам деятельности. Когда требуют слишком много, сотрудники растрачивают свою рабочую жизнь, проводя ее в апатичном трансе.

В результате сотрудники отказываются от своего права участвовать в принятии важных решений, которые непосредственно влияют на их рабочую жизнь, тем самым нарушая первый принцип любой демократии, предусматривающий согласие управляемых на управление. Когда высшее руководство принимает стратегические решения без учета мнения сотрудников, значение демократии снижается, а иерархия процветает. Когда менеджеры принимают директивные решения, не привлекая к этому сотрудников, демократический процесс блокируется, и разрастается автократия. Когда абстрактные правила, политики и процедуры применяются к людям, которые не могут участвовать в их определении и утверждении, демократия умирает, и развивается бюрократия.

Как мы показали, эти системы активно искажают общение, ведут к росту недоверия и обострению застарелых конфликтов. Они блокируют поток информации по всей организации, мешают командной работе и сотрудничеству, а также подрывают отношения, которые непосредственно зависят от самосознания, искренности, гармоничности и ответственности.

В нашей книге «Конец менеджмента и начало организационной демократии» мы рассматриваем эти вопросы более подробно и не можем здесь привести все аргументы в пользу демократических организаций. Однако будет уместно отметить нашу веру в то, что демократия является лучшим способом принятия решений в организации. Однако более важно то, что демократия является не только наилучшей средой для пробуждения людей, но и неизбежным следствием пробуждения. Под демократией мы не подразумеваем принятие любого решения большинством голосов, полагая, что неотъемлемые права на жизнь, свободу и счастье заслуживают того, чтобы быть признанными на рабочих местах. Мы считаем, что даже частные компании должны признавать ценность и важность свободы слова, собраний и религии, исполнения законов и гарантий равной защиты прав, записанных в конституции и в равной степени применимых на рабочих местах. В конечном счете, речь идет об устранении разделения на управляющих и управляемых. Авраам Линкольн писал:

«Так же, как я не буду рабом, я не буду и хозяином. Это выражает мое представление о демократии. Все, что от него отличается, до определенной степени уже не является демократией».

К сожалению, отношения хозяина и раба еще не изжили себя до конца. Они и сегодня присутствуют в организациях, хотя и в более цивилизованной форме. Это будет продолжаться до тех пор, пока иерархия, бюрократия и автократия доминируют над отношениями менеджеров с их подчиненными. Пробуждая как раба, так и хозяина, открывая им глаза на их истинное равенство и возможность создания таких отношений на своей работе, мы ломаем систему индустриального рабства и приближаем неизбежную победу организационной демократии.

То же можно сказать о пробуждении организаций, направленном на понимание важности общего участия и совместного лидерства на работе. Стремление к демократическому лидерству усиливает у сотрудников чувство собственности, ощущение поддержки и сознание своей компетентности, снижая потребность в автократическом управлении организацией управляющей верхушкой. В пробужденной среде становится очевидным, что демократия является, прежде всего, актом собственности – в отношении правительства или организации, а собственность порождает ответственность и способствует обучению и развитию.

Этот конфликт между зарождением организационной демократии и упадком иерархической власти в организации происходит сегодня во многих организациях. Однако существует немало способов для того, чтобы убедить людей продолжать спать, воздерживаться от участия в трудных, долговременных, неприятных обязательствах организационного гражданства, забыть о задаче управления вышестоящим руководством, которое кажется квалифицированнее и опытнее.

Эта битва продолжается веками. Впервые она началась во времена Американской революции, гражданской войны и борьбы за гражданское равноправие. И только сегодня приходит понимание того, что сотрудники обладают равными соразмерными правами избирать своих руководителей и согласовывать принципы, по которым ими будут руководить. Несмотря на фундаментальные различия между правительством и организацией, демократические принципы в одинаковой мере могут быть применены в обоих случаях.

Для дальнейшего развития организационной демократии необходимо преодолеть ряд следующих серьезных преград, обусловленных в основном устаревшими, усыпляющими последствиями иерархии, бюрократии и автократии.

✓ Приспособленческая пассивность.

✓ Узкое понимание ответственности.

✓ Персональные обвинения в низких результатах.

✓ Вознаграждение соперничества и преследование личных интересов.

✓ Легенды о гонениях и злом умысле.

✓ Надежда на сторонних лидеров, внешнюю помощь и приказы сверху.

✓ Уединение, разделение, размежевание.

✓ Единообразие и стирание различий.

✓ Избежание конфликтов и отрицание проблем.

✓ Уход, сопротивление, лицемерное поведение и неразрешенные системные конфликты.

Когда сотрудники не получают обратной связи о своем поведении, или их отдаляют за несогласие с руководством, или они годами страдают от неразрешенных системных конфликтов, это неявно поддерживает иерархические отношения, бюрократические процессы и автократические формы принятия решений.

Организации только выиграют, если позволят сотрудникам нести ответственность за свои действия, начнут им доверять и относится к ним как к гражданам. Власть и ответственность идут рука об руку, при этом ответственность означает готовность идти на риск, активно критикуя и преобразуя организационную практику, разрушающую человечность.

Для преодоления этих препятствий и полного воцарения на рабочем месте организационной демократии необходимо соединить отдельные разнообразные процессы и методы, которые мы описали, культуры, структуры и системы, которые их поддерживают, а также демократических лидеров, вдохновляющих и поддерживающих их, в единое, сплоченное, стратегически интегрированное, демократическое целое. Стратегическая интеграция объединяет многообразие с единством, которое лежит в его основе, сплачивая людей на всех организационных уровнях.

Намерение построить организационную демократию можно также заметить в попытках увеличить в организации количество уровней или измерений, или степеней организационной свободы. Каждое дополнительное измерение представляет собой новую степень свободы передвижения сквозь организационные уровни и новую возможность для стратегических, интегрированных, демократических действий.

Нулевой уровень организационной свободы соответствует организационному диктату, характерному для рабства. Первый уровень свободы создается иерархиями, которые допускают лишь вертикальное взаимодействие между людьми и в принятии решений. Второй уровень организационной свободы появляется вместе с межфункциональными, самоуправляемыми командами, которые допускают сотрудничество и горизонтальное принятие решений на всех уровнях иерархии. Третье измерение, или степень организационной свободы и глубины, возникает при развитии сотрудниками совместных ценностей и видимого лидерства. Вероятно, существует и четвертое измерение, возникающее при синергетическом слиянии стратегической интеграции с другими тремя уровнями в единое демократическое целое – более весомое, чем просто сумма его составных частей. На рис. 14.1 представлены эти четыре измерения.