Кеннет Клок - Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников

✓ Успех. Седьмая возможность пробудиться появляется тогда, когда мы понимаем, что достигли своего предела, сделав все возможное; когда мы увольняемся или уходим на пенсию; когда достигаем полного удовлетворения, самореализации или всего того, к чему стремились. Тогда у нас появляется возможность все начать сначала и установить себе новую планку достижений и уровня компетентности. В такой ситуации мы обращаемся к тем сторонам своего «я», которые долго подавляли или игнорировали. И мы снова становимся новичками.

Что могут сделать организации для поддержания своих сотрудников в период таких изменений, побуждая их к непрерывному развитию? Когда мы приходим на новую работу, они могут очертить круг наших обязанностей и указать на возможности для развития. Когда мы продвигаемся по карьерной лестнице, организации могут предложить нам обучающие программы и тренинги, обеспечивающие в переходный период необходимые инструменты для достижения успеха. Когда мы получаем обратную связь или оценку, они могут сориентировать нас на повышение профессионального уровня и помочь сделать выбор, направленный на развитие, а не на защиту. При смене руководства организации могут разъяснить новые правила, согласовать их с нами и наделить нас ответственностью за их соблюдение. Когда мы занимаем руководящие позиции, организации могут научить нас управлять своей жизнью, чтобы мы могли стать хозяевами своей судьбы. Когда мы совершаем ошибки, организации могут предложить существенную помощь тем из нас, кто не оправдал ожиданий, сказав им горькую правду, поддержать их в желании научиться чему-либо, возместить нанесенный ущерб и помочь избрать новые стратегии поведения. Когда мы уходим на пенсию или добиваемся успеха, организации могут предложить нам возможности для дальнейшего развития, например, такие как развитие лидерских качеств, кросс-тренинги, программы переобучения и карьерные перемещения по горизонтали, и другие, предполагающие большую ответственность и новые достижения.

Каждая из семи возможностей пробуждения предлагает нам совершить выбор, который либо сделает нашу жизнь более замкнутой, либо расширит ее границы. Можно проигнорировать информацию, почерпнутую из обратной связи, осудить ее носителя или процесс ее получения, отвергнуть эту информацию и остаться верными тем моделям поведения, которые сдерживают наш потенциал. Но можно решиться выслушать эту информацию, воспринять ее, осознать свои намерения, методы и результаты и сделать выбор в пользу обновления и возрождения. Только такой выбор приведет к осознанному отношению, стремлению быть самим собой, к гармонии и ответственному поведению, что, в свою очередь, обеспечит пробуждение и приведет к неограниченному росту наших возможностей.

Получение обратной связи, коучинг, наставничество и процедура оценки предоставляют человеку множество возможностей для пробуждения на работе. Те болезненные ощущения, которые мы испытываем в процессе пробуждения, выслушивания нелицеприятной информации, изменения привычной линии поведения и действия в новых, неизвестных условиях, делает получение честной преобразующей обратной связи, коучинг, наставничество абсолютно необходимыми, но при этом таящими в себе опасность.

Процессы, подходы, системы и отношения, которые мы используем для повышения самосознания и организационного развития, должны отвечать четырем критериям. Во-первых, они должны быть столь же честными, сколь сильно сопротивление, которое им предстоит сломить. Во-вторых, они должны быть такими же комплексными, цельными и сильными, как и организационные цели, которые они поддерживают, вызовы, на которые они отвечают, и окружение, на которое они влияют. В-третьих, они должны столь же быстро уметь адаптироваться и корректировать свои методы, сколь быстро меняются люди, организации, непосредственное окружение и внешний мир. В-четвертых, они должны отражать принципы совместного труда, равноправия, демократии и сотрудничества, присущие отношениям, на которые они влияют.

В каждой организации, где ценится развитие, сотрудники должны периодически анализировать и обновлять навыки своей работы, честно оценивать свои сильные и слабые стороны, участвовать в совместном коучинге, быть наставниками друг другу, конструктивно разрешать конфликты и учиться на своих ошибках. Это означает, что традиционные, иерархические организационные процессы должны быть трансформированы в более открытые, комплексные, быстро реагирующие и отвечающие требованиям совместной работы.

Следовательно, нужно переосмыслить традиционные процессы развития организации. Это подразумевает развитие технологий преобразующей обратной связи, трансформирующего коучинга, стратегического наставничества и совместной оценки, которые, в свою очередь, способствуют самокритике, самокоррекции, командной работе, постоянному совершенствованию. Такие формы побуждают людей проснуться, перевернуть свою жизнь, развить самосознание и умение быть самими собой, гармоничность и чувство ответственности. Как они это делают?

✓ Обратная связь – это процесс передачи информации, содержащей чье-либо мнение о том человеке, которому ее передают (то есть мнение об его взглядах, поведении или поступках), или процесс ее возврата. Традиционная иерархическая обратная связь обычно заканчивается возрастающим сопротивлением ее получателя.

✓ Преобразующая обратная связь нацелена не только на передачу информации о профессиональных навыках и достижениях, но и на вскрытие причин сопротивления и определение защитных механизмов, точек преткновения, препятствий, искаженного восприятия и глубинных дисфункций, которые тормозят развитие.

✓ Коучинг – это партнерские отношения, в которых обратная связь используется для улучшения качества работы сотрудника. Транформирующий коучинг нацелен на избавление участников от тех физических, умственных, эмоциональных и духовных сдерживающих факторов, которые мешают им добиваться успеха. Проводящие коучинг специалисты (коучи) обычно не являются сотрудниками организации и никак не связаны со своими подопечными. Одни коучи являются профессионалами совершенно в другой области деятельности, что позволяет им расширять кругозор своих подопечных, а другие специализируются на том, чем занимается организация, в которой они проводят коучинг. Коучи не обучают сотрудника, они действуют исподволь, наблюдая за человеком, высказывают свое мнение об увиденном и затем рекомендуют детальную программу дальнейших действий, направленных на совершенствование его работы.

✓ Наставничество – это тоже партнерские отношения, но между сотрудниками одной организации, выполняющими аналогичные функции. Наставник выступает как мастер, который оттачивает навыки своего подмастерья. Это профессионал, способный направить обучение в то русло, которое соответствует карьерным целям, окружению и взаимосвязям. Стратегический наставник придает меньше значения функциональным обязанностям своего ученика, концентрируясь на глобальных стратегиях успеха. Он анализирует скрытые политические, социальные и культурные течения в организационных связях и отношениях, вырабатывает соответствующие стратегии поведения, объединяет и направляет людей на всех уровнях организации на достижение общих стратегических целей.

✓ Оценка результатов работы предназначена для того, чтобы сотрудники имели представление о своих достижениях и ошибках. Совместная оценка нацелена на вовлечение сотрудников в самосовершенствование, самокоррекцию, обучение и развитие. То, что мешает этим процессам, приносит вред как самому человеку, так и его организации, лишь усиливая сопротивление переменам. Поэтому совместная оценка требует активного, равноправного и демократического партнерства между теми, кто оценивает, и теми, кого оценивают. Следовательно, такая оценка будет свободна от осуждения, ярлыков, наказаний и неконструктивной критики, свойственных иерархическим моделям. Совместную оценку не следует использовать для дисциплинарных целей. Смешение целей дисциплинарного характера и оценки результатов работы приводит только к возрастающему сопротивлению, отрицанию ответственности и недовольству любой полученной оценкой. Для того чтобы способствовать непрерывному развитию сотрудника, тот, кто дает оценку, должен предложить корректирующие действия при условии, что оцениваемый им человек желает этого.

Как заметил несколько десятилетий назад философ Джон Дьюи, каждый приобретенный опыт переходит в наше будущее и определяет последующий опыт, который либо продолжает, либо блокирует будущее развитие: «Как ни один человек на земле не рождается и не умирает сам по себе, также и полученный опыт не живет и не умирает сам по себе. Независимо от нашего желания или намерения, накопленный опыт продолжает жить в нашем последующем опыте. А потому главная проблема образования, основанного на опыте, заключается в том, чтобы определить, какой приобретаемый в настоящее время опыт будет продуктивным и творческим для последующего опыта».