Том Эренфельд - Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам

Пересмотрите свою роль

Одна из самых больших угроз – это то, что ваша компания перерастет вас. Рост компании провоцирует вопрос: являетесь ли вы все так же тем человеком, который может руководить компанией? Спросите себя, что нужно компании, а не вам. Потому что очень вероятно, что наступит время, когда вам придется серьезно пересмотреть вашу роль (если она есть) в компании, которую вы создали из ничего.

По мере роста компании естественным образом эволюционирует и ваша роль в ней. В главе 6 мы рассматривали механизмы, помогающие найти оптимальную позицию в компании, такую, которая усиливает ваши природные преимущества, подбирая их под нужды компании. Но стоит ей выйти за рамки первоначального масштаба, вы, возможно, возьмете на себя совершенно другую роль. Компании часто требуют других лидеров, когда они растут и меняются.

«Чтобы построить долговечную компанию, предпринимателям нужно выполнять другие задачи и играть новые роли по сравнению с тем, что они делали на этапе открытия бизнеса. Их предрасположенность и их способность выполнять эти задания зависит от другого набора качеств. Готовность предпринимателя принять дерзкие цели для своей компании зависит от природы их амбиций и их расположенности к риску…

Предельная корреляция между качествами, включенными в начало и развитие бизнеса, помогает объяснить, почему так мало новых компаний становятся долговечными институтами. Успех на этапе стартапа зависит от индивидуального умения приспосабливаться. Черты характера и навыки, такие как терпимость к неопределенности, восприимчивость, тактическая изобретательность и способность к личным продажам, помогают определить, какие новые компании образуют большой надежный бизнес и толерантны к необходимым жертвам и рискам. Затем конкуренция оставляет “в живых” избранные компании из разряда амбициозных, чьи владельцы способны (или могут развить такую способность) формулировать и внедрять крепкую, долгосрочную стратегию. Эволюция долговечных компаний включает в себя усилия поистине выдающихся предпринимателей».

В своей классической книге «Управление жизненным циклом корпорации» консультант Ицхак Адизес утверждает, что компании растут похожим образом. Они начинают с ранней фазы «ухаживание», в которой владелец влюбляется в идею, а затем проходят через фазы «младенчество» и «быстрый рост» – бешеное время стартапа, в котором компания налаживается и начинает работать. Наконец, платежеспособные компании достигают более вменяемого этапа корпоративной «юности», и все это прелюдия к тому, что Адизес называет «расцветом». «Расцвет» – это здоровый и зрелый этап баланса между творчеством и дисциплиной. Компании в «расцвете» – зрелые, эффективные и прибыльные бизнесы, способные к устойчивому росту и обновлению. К сожалению, немногие основатели остаются со своими компаниями на протяжении их полного жизненного цикла.

Теперь, хотя я не агитирую вас начинать планировать, где ваши компании могут находиться на этой временной оси, переломная точка – понять, как рост вашей компании может сильно превышать вашу способность вести дела эффективно. У Адизеса есть название для этой ситуации: «Ловушка для основателя». «На этапах жизненного цикла от стадии “ухаживания” до стадии “быстрого роста” основатели – это их компании, а компании – это их основатели. Они неразлучны. Когда молодым компаниям нужен банковский кредит, их основатели должны заложить личное имущество. Банки воспринимают основателя и компанию как одно целое», – говорит Адизес. Но это состояние может привести к конфликту: «Компании перерастают способность основателя внедрять личный стиль лидерства и личную философию. Им больше не удается играть в театр одного актера. Так происходит, когда попытки основателя делегировать полномочия и ответственность заканчиваются децентрализацией и потерей контроля. Обычно это не работает».

Адизес утверждает, что хорошие способности основателя налаживать и запускать в работу компанию – это всегда явные слабые стороны в ведении более зрелого бизнеса. Так же дела обстоят и с решительностью, которая позволяет добиваться целей в первые дни, но может подорвать систематическую организацию других. Когда основатели компании сталкиваются с потребностью делегировать принятие решений и обязанности, они часто сопротивляются этому и не хотят отдавать контроль, а заканчивается все саморазрушающейся организацией – компанией, в которой менеджеры наделены мнимой ответственностью за исполнение работы и маленькой реальной властью, чтобы осуществлять контроль.

Задача основателя на этом этапе, как утверждает Адизес, – осознать свои границы и найти новую роль. Возможно, вы научитесь делегировать власть, развивать глобальные правила и политику и перейдете к другому эмоциональному подходу к вашей компании. Большинство основателей этого не могут. На этом этапе ваша задача – идти дальше или занять другую позицию в компании. Нет ничего плохого в том, чтобы шеф стал техническим сотрудником (если вы основали компанию на крутом продукте) или руководителем отдела продаж, но все же немногим основателям легко бороться со своим ощущением, что они идут на огромные уступки.

Перед теми же, кому это удается, открыто много вариантов.

Первый – это просто продавать и двигаться дальше. Естественно, этот выбор никогда не дается легко, так же как и в момент расставания с компанией, которую вы основали, чувствуешь себя не очень хорошо. Когда Энн Хендли и ее партнер Энди Бурленд выполнили транзакцию по продаже ClickZ и наконец покинули компанию, Хендли была захвачена врасплох эмоциональным воздействием от этой перемены. «Я была удивлена эмоциональной составляющей продажи компании, – говорит она. – Это оказалось очень тяжело. Создание компании было таким важным опытом, и она стала такой большой частью меня. А когда новые владельцы сказали “пока”, я почувствовала себя так, как будто порвала со старым бойфрендом, тем, который не обязательно хорошо подходил тебе, но кого тебе тем не менее не хватает».

Наконец, есть, разумеется, печальный, но иногда необходимый вариант: закрыть компанию, которая просто не работает. Это никогда не дается легко, но ради создания по-настоящему великой компании вы можете извлечь урок из своей истории создания хорошей компании. Но не успешной. (Смотрите статью «Учиться на ошибках» на с. 239.)

Даже когда основатель привел компанию туда, куда хотел, и желает сохранить часть контроля над бизнесом, некоторые предприниматели просто не могут удержаться от того, чтобы не создать новую компанию. Специалисты придумали причудливое выражение, описывающее этих чудаков, которые основали больше одной компании: лунатики. Ой, я хотел сказать серийные предприниматели. Люди, которые любят фазу стартапов, испытывают трепет от создания чего-то из пустоты и продолжают работать достаточно долго, чтобы убедиться, что новая компания добьется успеха, и уже затем переходят к следующему испытанию.

Каждый месяц журнал Inc. публикует некролог какой-то очередной компании. Эти финансовые аутопсии компаний, ставших банкротами, не наслаждаются чужими неудачами. Упомянутые в них владельцы не тупые, жадные или некомпетентные. Зачастую они умные бизнесмены, просто ставшие жертвами одной из тайных опасностей, которые могут внезапно потопить иную успешную компанию. Рынки меняются быстрее, чем компания может под них адаптироваться. Капитал иссякает. Ключевой клиент загибается. Технологии опрокидывают бизнес-модель индустрии. Эти некрологи показывают, что даже лучшие бизнесмены сталкиваются с изменениями и с неопределенностью, выходящими за рамки их контроля, и что даже у хорошо организованного бизнеса есть свой естественный срок годности. Поэтому единственный способ дать возможность вашей компании процветать и здравствовать – это культивировать в себе здравый смысл.

В 2000 году, после двенадцати лет работы над развитием Nantucket Nectars и превращением ее в известную всей стране компанию, Том Фёрст и Том Скотт прекратили ежедневную работу в своем соковом бизнесе, чтобы запустить новую компанию – Shelflink. Это была другого поля ягода. Nantucket Nectars находилась на самообеспечении годами; Shelflink подогревалась более чем 8 миллионами долларов венчурного финансирования. Nantucket Nectars предлагала яркие, вкусные потребительские товары, которые выигрывали от ярких молодых мужчин и разумного маркетинга. Shelflink – техническая услуга, помогающая другим компаниям управлять своими дистрибутивными потребностями.

Если точнее, суть Shelflink состоит в электронной услуге заказа для бесчисленного множества небольших ретейлеров, продающих свои продукты. Продавцы, которые снабжают Shelflink, оснащены подключенными к интернету компьютерами с работающим сайтом Shelflink. Они используют системы Shelflink, чтобы отслеживать заказы, контролировать товары и пополнять запасы у дистрибьюторов.