Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

5. Может ли модель ускорения адаптации облегчить интеграцию компаний в процессе слияния или поглощения?

6. Можете ли вы использовать онлайн-поддержку эффективности лидеров для оптимизации модели ускорения адаптации?

Цель этой книги – вывести вас и всю вашу организацию на более высокий уровень управления процессом перехода лидеров на новые должности. Если вы будете систематически применять стратегии, изложенные в предыдущих десяти главах, вы резко ускорите процесс адаптации в вашей новой должности и быстрее достигнете точки самоокупаемости. Ваши подчиненные тоже значительно выиграют, если вы поможете им быть более методичными в своем подходе к ускорению процесса адаптации. Чем быстрее они начнут эффективно действовать, тем быстрее вы достигнете своих целей.

Задача этой книги – расширить знания о ситуации, в которой вы находитесь, и снабдить вас необходимым инструментарием для решения десяти важнейших задач, связанных с вашим переходом на новую должность. Долгое время мы занимались изучением деревьев, сейчас пришла пора взглянуть и на весь лес. В начале книги я представил вашему вниманию пять основных положений процесса адаптации и рассказал, что необходимо сделать, чтобы им следовать. Давайте, наконец, подведем общий итог.

1.-Главной причиной провала в новой должности всегда является опасная взаимосвязь между ситуацией с ее возможностями и ловушками и личностью лидера с ее сильными и слабыми сторонами.

Ваш успех или поражение в большой степени зависят от вашей способности диагностировать ситуацию, определять соответствующие ей задачи и возможности и составлять перспективные планы действий. Если вы не понимаете требований ситуации, вы не справитесь со своими обязанностями, а то и вообще потерпите быстрое поражение. Вместе с пониманием ваших сильных и слабых сторон тщательная диагностика ситуации поможет вам выявить потенциальную угрозу и предпринять превентивные меры.

2.-Существуют систематические методы, которые лидеры могут использовать и для того, чтобы уменьшить вероятность проигрыша, и для того, чтобы быстрее достичь точки самоокупаемости. Разница между вступлением в должность руководителя среднего звена и в должность генерального директора заключается в степени ответственности, а не в типе перехода. Конечно, топ-менеджерам приходится решать вопросы (организационное выравнивание, формирование команды руководителей, управление внешними составляющими), которые не входят в компетенцию лидеров среднего звена. Но большинство основных задач: продвижение себя, выбор стратегии в соответствии с ситуацией, ускорение процесса обучения, ранние победы, создание коалиций – характерны для всех уровней управления. То же самое можно сказать об основных инструментариях и инструкциях по планированию. Первостепенной задачей любого перехода на новую должность является поиск способа начать создавать ценность как можно раньше и, таким образом, быстрее достичь точки самоокупаемости. Ценность создания 90-дневного плана неоспорима, независимо от вашего уровня.

3.-Главной целью лидера во время адаптационного периода является создание благоприятных циклов, которые способствуют установлению доверительных отношений, и желание избежать неблагоприятных циклов, которые могут подорвать авторитет лидера. Лидерство – это искусство сохранения равновесия. Эффективные лидеры поддерживают равновесие идей, энергии, взаимоотношений и влияния, создавая новую модель их организации. Лидер – это всего лишь один человек, а в одиночку человек может достичь очень малого. Умение сохранять равновесие основано на восприятии личного авторитета и демонстрации эффективности. Это пример того, как маленькие успехи составляют капитал лидерства, в который можно инвестировать, чтобы получить еще более высокий доход. Основная цель стратегий, представленных в этой книге (как добиться первых побед, создать коалиции, сформировать команду), состоит в том, чтобы помочь новым лидерам укрепить свой авторитет.

4.-Вступление в новую должность – это важнейший этап в формировании лидерства, и этим процессом нужно уметь управлять. Я надеюсь, что эта книга убедила вас в том, что «дарвинистский» подход к развитию лидерства попусту растрачивает время, энергию и таланты. Конечно, вы должны использовать назначение на новые ответственные должности в качестве инструмента проверки и развития ваших перспективных лидеров. Но не оставляйте их в новой ситуации без поддержки, совета. Научите их навыкам ускорения процесса адаптации, дайте им шанс на успех. Создав равные условия для всех, вы сможете лучше оценить, чьи способности действительно незаурядные.

5.-Применение стандартной схемы ускорения процесса адаптации в новой должности может принести большую пользу организации. Посвятите некоторое время тому, чтобы подсчитать, сколько в среднем человек приступает к новым руководящим обязанностям в вашей организации за год. Затем оцените, на скольких сотрудниках сказывается каждый переход лидера в новую должность. Во сколько вы оцениваете ежегодные затраты вашей организации на ротацию лидеров? В какой сумме выражалось бы сокращение расходов хотя бы на 5 %? Держать руководителей на одной и той же должности (как бы привлекательно это ни казалось) – это не решение проблемы. Лидеры начинают скучать, им захочется новых испытаний. Лучшим выходом будет помочь всем в вашей организации ускорить процесс каждого перехода. Если вы опытный руководитель, вы почти наверняка уже используете некоторые из подходов, о которых говорилось в этой книге. Думаю, что, читая ее, вы уже говорили себе: «Именно так я и делаю!» Но согласитесь, что некоторые ваши убеждения все же могут быть теперь пересмотрены и дополнены. Самая большая опасность, которая может вам угрожать, – это вера в то, что существует универсальный рецепт успеха.

Если вы находитесь в самом начале вашей карьеры руководителя, вам предстоит еще очень многому научиться, но ваше преимущество в том, что вы не успели нахвататься плохих привычек. Вы можете начать все делать правильно с самого начала. И работать над совершенствованием ваших навыков с переходами на все новые и новые должности, которые вас ожидают впереди.

1. Brandenberger, Adam, and Barry Nalebuff. Co-opetition. New York: Doubleday, 1996.

2. Ghemawat, Pankaj, with David J. Collis, Gary P. Pisano, and Jan W. Rivkin. Strategy and the Business Landscape. Reading, MA: Addison-Wesley, 1999.

3. Porter, Michael. On Competition. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

4. Watkins, Michael, Mickey Edwards, and Usha Thakrar. Winning the Influence Game: What Every Business Leader Should Know About Government. New York: Wiley, 2001. (Майкл Уоткинс, Микки Эдвардс, Уша Такрар. Победить в игре за влияние. Что следует знать каждому руководителю о государстве. Киев: Калидос Паблишинг, 2007.)

1. Kaplan, Robert S., and David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

2. Nadler, David, and Michael L. Tushman, with Mark B. Nadler. Competing by Design: The Power of Organizational Architecture. New York: Oxford University Press, 1997.

1. Kotter, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996. (Коттер Джон. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес, 2007.)

2. Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. 2nd ed. San Francisco: Jossey-Bass, 1992. (Эдгар Шейн. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2011.)

3. Tushman, Michael L., and Charles O’Reilly III. Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal. Rev. ed. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

1. Cialdini, Robert. Influence: The Psychology of Persuasion. Rev. ed. New York: Morrow, 1993. (Роберт Б. Чалдини. Психология влияния. Как научиться убеждать и добиваться успеха. М.: Эксмо, 2010.)

2. Stone, Douglas, Bruce Patton, and Sheila Heen. Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. New York: Viking, 1999.

3. Ury, William. Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation. New York: Bantam Doubleday, 1993. (Уильям Юри. Преодолевая НЕТ, или Переговоры с трудными людьми. М.: Эксмо, 2008.)

4. Watkins, Michael. Breakthrough Business Negotiation: A Toolbox for Managers. San Francisco: Jossey-Bass, 2002.

1. Bazerman, Max. Judgment in Managerial Decision Making. 5th ed. New York: Wiley, 2002.

2. Heifetz, Ronald A., and Marty Linsky. Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

3. Hill, Linda A., Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership. 2nd ed. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

4. Katzenbach, Jon R., and Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

Я посвящаю эту книгу Дэну Чампе. Именно Дэн пробудил во мне интерес к проблемам, с которыми сталкиваются лидеры при вступлении в новые должности. Дэн привнес в нашу совместную работу, которая легла в концептуальную основу данной книги, много ярких идей и живых примеров. Глубокое понимание Дэном проблем, с которыми сталкиваются руководители, приступающие к обязанностям на самых высоких должностях, продолжает обогащать мой ум. Дэн – одаренный наставник лидеров и хороший товарищ.