Владимир Данилов - Management по-русски. Технология эффективного управления в малом бизнесе

Вообще, надо сказать, что собственники и руководители фирм часто не имеют представления, как именно в их фирме осуществляются самые простые операции. Почему-то они априори уверены, что все делается правильно и разумно.

Бизнес-аудит помогает это проверить. Либо выявляет нерациональные, неправильные операции, чтобы переделать «кривой» бизнес-процесс уже в нормальный, эффективный.

Особого внимания заслуживает тема описания процессов. Бизнес-процесс должен быть описан максимально просто и подробно, не упуская даже малейших деталей.

Когда процессы описывают сами сотрудники фирмы, они часто не включают мелкие операции, которые, как им кажется, «и так очевидны».

Показательным является случай, когда сын-подросток, в ситуации «один дома», в первый раз варил пельмени. Он делал все точно по инструкции, но остался голодным.

– На упаковке было указано: «Бросить пельмени в кипящую подсоленную воду. После всплытия варить 12 минут».

– Ну?.. И что не так?

– Они не всплыли!

– Ясное дело – надо было помешать, чтобы не прилипли.

– Об этом не было написано…

Когда бизнес-процесс описывает консалтинговая фирма, то делает это, ориентируясь на сотрудника-новичка, человека, впервые выполняющего операцию, который должен точно по описанию выполнить все действия и получить нужный результат.

Поэтому появляются такие, казалось бы, примитивные операции: «Поставить печать на накладную». Если же процесс описывает сотрудник фирмы, то он может просто опустить некоторые очевидные, по его мнению, моменты.

Производители тех пельменей должны были указать подробно: «… помешивать, не допуская прилипания ко дну». Тогда описание процесса было бы исчерпывающим и исключало негативный результат.

Быстрый вариант бизнес-аудита включает в себя оценку качества всех функций управления в фирме. Для этого удобно использовать нашу матрицу функций управления (см. табл. 1 на стр. 9):

1. Организация

1.1. Организационная структура и бизнес-процессы

1.2. Система внутреннего нормативного регулирования (политика, регламенты, инструкции)

1.3. Система управленческого учета

2. Мотивация

2.1. Кадровая политика

2.2. Система мотивации

2.3. Корпоративная культура

3. Коммуникации и информационные технологии

3.1. Корпоративная информационная система

3.2. Телекоммуникации и система внутрикорпоративных коммуникаций

3.3. Система управления информационными технологиями

4. Планирование

4.1. Бюджетирование

4.2. Планы работ

5. Принятие решений

5.1. Администрирование (издание приказов, распоряжений)

5.2. Проведение совещаний

6. Контроль

6.1. Контроль исполнения планов

6.2. Система контроля исполнения

Напротив каждой позиции следует поставить оценку данной функции/подфункции в фирме по пятибалльной шкале.

Для наглядности можно использовать такую диаграмму:

Каждый луч обозначает функцию или подфункцию, шкала оценки пятибалльная (может быть любая). Необходимо определить критерии для каждой отметки: например, «о» – функция отсутствует, «5» – развита полноценно, без существенных замечаний и т. п.

В результате получится набор диаграмм, которые демонстрируют недостатки организации работы в фирме.

Руководитель может самостоятельно провести экспресс-диагностику состояния функций управления, честно поставив отметки.

Если же бизнес-аудит будет проводить консалтинговая фирма, то руководитель получит готовый отчет по проверенным методикам консультантов с подробными комментариями и рекомендациями.

Аудит состояния информационных технологий однозначно должны проводить специализированные консалтинговые фирмы. Информационные технологии развиваются ошеломляющими темпами, за которыми отдельной фирме уследить трудно.

Кроме того, аудит информационных технологий «своими силами» означает, что проверять будут те, кого как раз и необходимо проверить.

Анализ работы, проведенный сторонними специалистами-консультантами, бывает довольно информативным.

Из чего состоит аудит информационных технологий?

1. Анализ эффективности использования мощностей. Проверяется загруженность рабочих станций и серверов.

Бывает, что корпоративная сеть «засорена» большим количеством программного обеспечения, не имеющего никакого отношения к работе. При этом ответственные за ИТ сотрудники просят купить новые серверы и компьютеры, потому что прежние на пределе своих мощностей.

Руководителю бывает полезно изучить результаты сканирования автоматических рабочих мест: при инвентаризации выявляются десятки наименований «игрушек», программ для всего на свете («как определить пол будущего ребенка», «калькулятор калорийности», покерные программы и т. п.).

Такой «мусор» не только подвергает юридическим рискам фирму (большинство программ нелицензионные), но и вызывает технические конфликты с «рабочим» программным обеспечением фирмы (КИС). В результате ИТ-специалисты вынуждены разбираться с такими проблемами и восстанавливать работоспособность программ корпоративной информационной системы. Оплачивает все это сама фирма.

2. Проверка соблюдения авторских прав на установленные программы. Аудит лицензионных договоров и документов передачи прав пользования программным обеспечением.

3. Аудит сроков и объемов технической поддержки программного обеспечения.

4. Аудит эффективности архитектуры сети.

5. Проверка соответствия КИС текущим потребностям бизнеса и стратегии развития фирмы.

6. Анализ качества работы службы Service Desk.

Параметров ИТ-аудита может быть много, в зависимости от пожеланий фирмы и ее финансовых возможностей. В любом случае, регулярное проведение такого аудита будет очень полезным для каждой компании.

В первой части книги нами был изложен механистический подход: организация – это некий механизм, который нужно собрать и запустить.