Борис Жалило - Вредные советы для руководителей. Тайная школа руководителей-подрывников, работающих в тылу врага

Ни в коем случае не допускайте ИХ к планированию изменений. Тогда, во-первых, план, составленный Вами, будет понятен только Вам, во-вторых, будет много несогласных с планом, с ним будут открыто спорить или закрыто саботировать. В-третьих, Вы не дадите им возможность задуматься о проблемах и улучшениях… А ведь Вы «не платите им за то, чтобы они думали…», Вы платите за то, чтобы они работали…

Замените действия словами. Чем больше Вы говорите, тем меньше остается времени и сил на реализацию. Чем больше они говорят, тем меньше у них остается времени на работу. Можете еще воспользоваться «модной фишкой» Paralysis by Analysis. Заставьте их все бросить и начать анализировать. Анализировать и рассчитывать все, что возможно. Строить всевозможные графики, модели, и обсуждать, обсуждать, обсуждать. Если все это делать действительно активно и забыть чувство меры, можно очень сильно «преуспеть» и просто не оставить персоналу ни шансов ни времени на то, чтобы делать свою работу…

Приучите их по малейшему поводу обращаться к Вам. И навесьте на себя всех обезьян. Не поняли про обезьян? Ну как же: каждое дело, задача, проект, это обезьяна. Когда к Вам приходят и о чем-либо спрашивают, обещайте разобраться, подумать, ответить. Таким образом, сотрудники будут ждать Вашего следующего хода «перевесив обезьяну на Вас». А обезьян нужно кормить. Вашим временем. И если у Вас не хватит корма на всех, большая часть обезьян благополучно зачахнет и даже издохнет… Наиболее крупные, выносливые и агрессивные обезьяны начнут вымогать корм, больно кусаясь и создавая проблемы и кризисы… Так что Вы убьете нескольких зайцев (обезьян?) сразу…

Запомните и всячески используйте в своих целях «принцип лягушки»:

«Как-то раз несколько лягушек захотели устроить соревнования по бегу. Их целью было добежать до вершины высокой башни. Много зрителей собралось, чтобы посмотреть соревнования и подбодрить участников. Итак, забег начался…

Сказать по правде, никто из зрителей не допускал даже мысли о том, что лягушки могут добежать до вершины. Ото всех можно было услышать такие слова:

„Ах, как тяжело!!! Они НИКОГДА не достигнут вершины!“

или: „У них не получится, башня слишком высокая!“

Одна за другой лягушки начали сходить с дистанции… Кроме одной, которая упорно карабкалась все выше…

Люди продолжали кричать: „Это слишком тяжело!!! Никто не в силах справиться с этим!“

Все больше лягушек теряли последние силы и покидали соревнование… Но одна лягушка продолжала настойчиво продвигаться к цели. Она никак не хотела сдаваться! В конце концов не осталось никого, кроме этой лягушки, которая с невероятными усилиями единственная достигла вершины башни!

После соревнования другие участники захотели узнать, как ей это удалось! Одна из лягушек-участниц подошла к победительнице, чтобы спросить, как ей удалось достичь таких невероятных результатов и прийти к цели. И оказалось… что победившая лягушка была ГЛУХОЙ!!!»

Ни одни изменения не приведут к успеху, если все будут свято верить в то, что они не приведут к успеху! И всячески это высказывать. Кстати, любите, лелейте и берегите негативистов – они – Ваши союзники!

Сделайте себя идеологом изменений. Генерируйте массу разноречивых идей. Пусть считают, что это Ваши изменения, Ваши планы. До тех пор, пока они не станут ИХ идеями, целями и планами, не стоит ни о чем беспокоиться. Не слушайте остальных руководителей и сотрудников компании, им нечего дополнить, предложить. Это не их планы – это Ваши планы! Пусть даже и не мечтают о лаврах! (хотя, когда изменения провалятся, не забудьте часть вины переложить и на них – они ведь тоже активно участвовали на свою голову…)

Да, чуть не забыл самое главное! Масштаб изменений тоже имеет значение! Обязательно уведите в сторону от бизнеса – начните с мелочей… Пусть подумают о том, как уменьшить количество расходуемой бумаги. О том, как снизить затраты на телефонные разговоры (например, перестать звонить клиентам и деловым партнерам! Супер!) и тому подобных «проблемах». Это наверняка отвлечет их от размышлений о главном: об объемах продаж, удовлетворенности клиентов и качестве сервиса, процессах и взаимодействии между подразделениями и скорости-качестве принимаемых решений!

Сформируйте завышенные ложные ожидания в стиле «через четыре года здесь будет город-сад», при этом спрессуйте сроки в год или полгода. Тогда Вы достигнете эффекта разочарования уже через полгода. А разочарованные сотрудники помогут Вам завалить любую работу… В качестве хорошего побочного эффекта также обещаю, что, если Вы будете называть столь нереально короткие сроки, часть руководителей просто не поверит в серьезность изменений и Вас не поддержит, что уже само по себе «хорошо»… Или чрезвычайно затяните процесс – и в планах и, особенно в реальности. Ведь торопиться некуда…

Есть еще некоторые изощренные тактики. Например, создайте проектную группу для управления изменениями. Пусть в нее войдет как минимум человек десять. И пусть они 3 месяца обсуждают-создают программу изменений. Будьте уверены – если сотрудники заняты работой, не понимают, чего именно Вы хотите, и не имеют успешного опыта создания таких программ – они не опасны. Не давайте людям поднять голову – завалите их массой задач и поручений. Хорошие идеи и серьезные планы генерируются тогда, когда есть возможность подумать. Более того, завалив человека задачами и поручениями, Вы делаете его исполнителем, и отучаете планировать и думать-решать самостоятельно…

Можете еще попробовать бомбить процесс информацией. Высылайте массу статей, требуйте на них отвечать, комментировать, рассылайте по нескольку десятков электронных сообщений за день – и люди просто утонут в информации, не смогут из нее выудить действительно важное. Можете еще запланировать побольше совещаний, на которых также будет масса разговоров, масса информации, побольше участников и поменьше решений. Не постарайтесь держать подальше от таких собраний модераторов-фасилитаторов-консультантов – они могут испортить Вам всю малину! И вообще, переориентируйтесь с реализации изменений на их публичное декларирование.

Если хотя бы часть описанного выше Вы попробуете у себя в компании, я как консультант могу быть спокоен – когда Вы меня пригласите, у меня будет масса работы (годика на два-три) по решению проблем и расхлебыванию получившейся ситуации… До встречи!