Роберт Таунсенд - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Далее – несколько картинок, изображающих «производство» и чернокожих работников, которых вытащили из подвала, одели в чистые униформы и поставили на переднем плане слева. Числа и картинки расположены вокруг плохо написанной, бесстыдно хвалебной статьи.

Если бы деньги, потраченные в последние годы на всю эту корпоративную мишуру, были направлены на реконструкцию гетто, то белые бизнесмены сейчас обедали бы в Гарлеме и вывозили своих жен и детей в отпуск в Уоттс.

Но, как сказал бы Уильям Бакли-мл., альтруизм не входит в число добродетелей корпораций.

А вот жизнеутверждающая альтернатива. Пусть корпорации окажут по-настоящему созидательную поддержку графическому искусству. Предположим, корпорация Z в начале финансового года наняла хорошего нуждающегося писателя, хорошего нуждающегося художника и хорошего нуждающегося фотографа и сказала им: «Нам нужен отчет в 25 000 слов для акционеров, работников и клиентов нашей компании, в котором будет рассказана чистая правда о нас – плохое, хорошее, грустное и смешное – и о героях и злодеях наступившего года. А если мы увидим, что вы поддались на угрозы или берете взятки от кого бы то ни было, вы все будете уволены».

Только подумайте об этом! На первой полосе изображение группы уставших, но счастливых физиков, открывших секрет быстросохнущей, прочной краски, которую можно наносить всего в один слой. А во врезке на странице сообщается о преждевременной отставке вице-президента Гарри Келли (по прозвищу Железный Дьюк), который пытался похоронить открытие, потому что оно за три года вывело бы из бизнеса отдел компании по краскам и всех ее конкурентов.

У кого хватит смелости попробовать этот вариант? Если решитесь, то я рекомендую сделать это в виде трехлетнего проекта и каждый год менять команду.

И не переживайте, если у вас будет неудачный год. Ваш годовой отчет, возможно, будет лучшим, что вы создали.

При отсутствии секретаря и абсолютно нечитаемом почерке мне вдвойне повезло со Старром Джонсоном (Moonlight West) и Энджи Аббателло (Moonlight East), оказывавших неизменную помощь. Спасибо.

Дэвид Дашкин направил меня к Бобу Готтлибу и Тони Шульте в Knopf, за что я ему признателен: если приходится иметь дело с такой безумной отраслью, как издание книг, лучше всего – напрямую с главными сумасшедшими. Эммет Хьюз и Лью Эстрин высказали ценные идеи и замечания, за что я благодарю их.

Джордж Харрис был моим бесценным вдохновителем и помощником до и во время написания книги. С абсолютной уверенностью говорю, что, если бы не его постоянная поддержка, книга не была бы написана.

Нельзя не вспомнить 14 лет в American Express, которые многому меня научили. В течение этих лет (1948–1962) компания была достаточно богата, чтобы все делать неправильно (с чем она успешно справлялась). В этой почти идеальной для обучения обстановке я сформировал ценную привычку наблюдать за предпринимаемыми действиями, рассматривая противоположный курс, а потом, когда необходимо, возвращаться к тому, что казалось разумным.

В течение последних 10 лет Дональд Петри и Джерри Харди – глас вопиющего в институциональной пустыне – без устали уверяли меня, что, если мы в меньшинстве, это не значит, что мы не правы. Без их идей и поддержки я бы, наверное, сдался, прежде чем представилась решающая (для нас) возможность опробовать эту модель на практике.

Ниже приводится текст обращения к Совету Национальной промышленной конференции, опубликованного в журнале Across the Board в конце 1970-х гг. Печатается с разрешения журнала.

Сегодня я хочу попытаться сделать вас всех докторами наук в области лидерства.

Урок первый: забудьте о централизованном стратегическом планировании. Если в компании нет хорошего лидера, от планирования все равно нет никакой пользы, заниматься им – значит переводить бумагу впустую.

Позвольте рассказать вам, что не имеет отношения к лидерству. Некоторые компании после ухода генерального директора на пенсию остаются без лидера. Компанией управляют внушительный отдел планирования, отдел закупок, служба персонала и служба управленческой информации. В организациях со штабной структурой самые способные сотрудники, как правило, бывают посредственными исполнителями.

Некоторым удается найти выход из положения. Приведу пример. Компания Kollmorgen (5000 сотрудников, 16 подразделений) располагала замечательной информационной системой: 360 компьютеров давали сведения всем и обо всем в компании. Все были настолько поглощены сбором информации, что ничем, кроме этого, не занимались. К счастью, в один прекрасный день генеральный директор компании Боб Суиджетт решил проигнорировать уроки Гарвардской школы бизнеса, требовавшие от него централизации системы управленческой информации. Он собрал у себя руководителей всех 16 подразделений и сказал: «Отныне ваша заработная плата будет рассчитываться, исходя из рентабельности чистых активов компании. Я хочу, чтобы каждый из вас относился к своему отделу так, будто это его собственная компания. Каждый месяц вы будете сообщать о результатах работы по 10 телефонным номерам, чтобы мы могли составить баланс и отчет о прибылях и убытках».

После этого компания ожила. Она стала приносить гораздо больше прибыли, и в ней стало интересно работать. Все произошло очень быстро и без помощи каких-либо профессиональных консультантов. У компании не было отдела стратегического планирования, который занимался бы этим несколько лет; они просто взяли и сделали.

Второй урок лидерства я получил, когда много лет назад работал в American Express. Я был аналитиком рынка ценных бумаг, и мой начальник был похож на многих руководителей тех лет, да, пожалуй, и нынешних.

Он был высоким, привлекательным, умным, амбициозным человеком и ясно излагал свои мысли. Но его никогда не оказывалось на месте, если он был кому-то нужен. Он приписывал себе все успехи и валил на нас все неудачи. Мы не торопились идти на работу, а уходили пораньше и постоянно жаловались на свою жизнь. Нам мало платили, и не было настоящего коллектива.

Неожиданно он умер, и компания, проявив бесконечную мудрость, назначила меня руководителем отдела инвестиций. Я собрал у себя всех сотрудников и сказал им: «Я не имею представления о менеджменте и чувствую себя очень неуютно в новой должности. Но одно я знаю точно: мы не будем больше говорить о том, что в нашей компании идет не так, – с тех пор, как я здесь работаю, мы только этим и занимались. Почему бы вам всем не объединиться и не показать, на что вы способны? А я постараюсь, чтобы у вас была достойная зарплата, достойные должности, хорошая техника и хороший коллектив». И сотрудники ответили: «Неплохая идея. Все равно ты был никудышным аналитиком, мы прекрасно справимся и без тебя».

Так мы и поступили. Я начал руководить, а они стали рано приходить на работу, хорошо выполнять свои обязанности и принимать правильные решения. Однажды Бобби Кларксон, председатель совета директоров, остановил меня в коридоре и сказал: «Таунсенд, на прошлой неделе ты провернул неплохой облигационный своп». А я ответил: «Облигационный своп? Первый раз о нем слышу. Мне некогда даже почитать Wall Street Journal. Все свое время я трачу на то, чтобы прокормить своих ребят, и они, не дай бог, не опозорили бы тебя, умерев от голода на пороге офиса», – сказал я.

Со временем мы начали получать достойные деньги и регалии, и у нас появилась возможность обсуждать наши проблемы с высшим руководством. Благодаря хорошей работе отдела мой авторитет в компании также вырос. Однажды ко мне подошел Чарли Кучинелло, который занимался инвестированием средств по необналиченным дорожным чекам нашей компании в краткосрочные ценные бумаги (объем инвестиций составлял миллиарды долларов). «Если бы вместо арифмометра у меня был японский калькулятор новой модели, – сказал он (а его предшественник пользовался счетами, это была старая компания), – я мог бы заработать для нашей фирмы кучу денег». И я ответил ему: «Ты прав, Чарли, совершенно прав. И почему мне самому не пришло это в голову? Постараюсь достать для тебя калькулятор прямо сейчас».

А теперь послушайте, как поступает настоящий руководитель. Он никогда не скажет: «Сейчас я позвоню одной из трех моих секретарш и продиктую заявку на приобретение товаров, которая будет пылиться у нее на столе дня три, а затем вернется ко мне на подпись. Но к этому времени я уже буду в Европе и вернусь как раз после окончания встречи для обсуждения закупок, которая проходит раз в три месяца. И пройдет еще два месяца, пока заявка вернется ко мне с резолюцией “Отказать”». Настоящий руководитель просто скажет: «Сейчас я достану то, что тебе нужно».