Стэнли Портни - Управление проектами для "чайников"

Возможно, некоторые главы вам придется перечитывать по несколько раз, возвращаясь к ним по мере углубления знаний и опыта или в результате изменений в рабочем графике. Надеюсь, каждый раз вы будете находить для себя что-то новое.

Вы, читатель этой книги, и есть главный ее критик и комментатор. Мы ценим ваше мнение и хотим знать, что было сделано нами правильно, что можно было сделать лучше и что еще вы хотели бы увидеть изданным нами. Нам интересно услышать и любые другие замечания, которые вам хотелось бы высказать в наш адрес.

Мы ждем ваших комментариев и надеемся на них. Вы можете прислать нам бумажное или электронное письмо, либо просто посетить наш Web-сервер и оставить свои замечания там. Одним словом, любым удобным для вас способом дайте нам знать, нравится или нет вам эта книга, а также выскажите свое мнение о том, как сделать наши книги более интересными для вас.

Посылая письмо или сообщение, не забудьте указать название книги и ее авторов, а также ваш обратный адрес. Мы внимательно ознакомимся с вашим мнением и обязательно учтем его при отборе и подготовке к изданию последующих книг. Наши координаты:

E-mail: [email protected]

WWW: http://www.dialektika.com

Информация для писем из:

России:115419, Москва, а/я 783

Украины: 03150, Киев, а/я 152

Приступая к новому проекту, главное — решить, с чего начать. Как правило, от него ждут многого, а время и ресурсы ограничены.

В первой части я объясню, чем проекты отличаются от других видов деятельности, и расскажу вкратце о планировании, организации и управлении проектами. Мы рассмотрим методы формулирования цели и постановки задач проекта, составления списка работ и определения их продолжительности, подбора исполнителей и расчета количества требуемых ресурсов.

В этой главе…

• Три отличительных признака проекта

• Почему проекты терпят крах

• Условия успеха проекта

Отношение к проекту и ваша роль в его осуществлении

Успешные организации осуществляют проекты в установленный срок, в рамках предусмотренного бюджета и получают намеченные результаты. Поэтому руководители весьма озабочены подбором людей, способных эффективно управлять проектами.

Одни работники ждут продвижения по службе как дара свыше. Другие, которых на всех уровнях организационных структур становится все больше, учатся лучше управлять своими проектами. Недавно статья в журнале Fortune назвала руководство проектом — "возможностью служебного продвижения № 1 на сегодня". Но в статье ничего не говорится о том, что большинство работников становятся проект-менеджерами поневоле, получая такое повышение в силу организационной необходимости.

Поскольку эта книга оказалась в ваших руках, похоже, вы примеряете на себя роль руководителя проекта. Как новичку, вам придется осваивать методы и навыки ведения проекта. Начало этому положит данная глава. Она поможет вам отличить проект от простого поручения, объяснит, почему одни проекты успешны, а другие терпят крах, и вообще введет в курс дела.

У вас наверняка есть служебные обязанности. Вы готовите доклады и сообщения, проводите деловые встречи, организуете кампанию по продажам или переезд в другой офис. А может быть, ваша работа — администрирование компьютерных сетей, проведение научных исследований или разработка рекламной кампании. Какие из этих видов работ можно назвать проектами?

Проекты, как большие, так и маленькие, имеют следующие признаки:

• цель — получить конечный продукт или результат;

• установленные сроки начала и завершения — дата начала проекта и дата его окончания;

• определенные ресурсы — трудовые, финансовые, оборудование и информация.

Их взаимосвязь показана на рис. 1.1. Необходимость получения больших результатов обычно приводит к увеличению продолжительности работ и расхода ресурсов. А сокращение срока исполнения скажется па результатах проекта или потребует увеличения издержек, что, соответственно, приведет к перерасходу установленного бюджета.

Рис. 1.1. Три основных признака проекта

Проекты могут отличаться по объему, содержанию и формам.

Проекты бывают большие и маленькие.

• Например, прокладка новых линий метро стоимостью более миллиона долларов и сроком исполнения от 10 до 15 лет.

• Подготовка отчета об объеме, на которую вы потратите весь рабочий день.

Над проектом могут работать много исполнителей либо вы одни.

• Переаттестация всех десяти тысяч сотрудников организации — это проект

• Перестановка мебели и оборудования в офисе — тоже проект.

Руководство проектом может быть формальным либо неформальным.

• Одни проекты включены в годовой план организации и требуют официального утверждения всех видов запланированных работ и исполнителей, а также сметы расходов.

• Другие поручаются вам в ходе личной беседы, при этом не оговариваются ни расходы, ни количество участников.

Проекты могут контролироваться формально и неформально.

• В одних проектах все отработанные часы и каждый израсходованный доллар строго учитываются соответствующими службами организации.

• В других такой учет не ведется, а затраты относятся на счет операционных расходов.

Проекты могут выполняться как для внешних, так и для внутренних клиентов или заказчиков.

• Ремонт поставленного заказчику оборудования — это проект.

• Написание статьи для периодического издания вашей организации — тоже проект.

Проект может выполняться на основании официального договора либо по неформальному соглашению.

• Подписанный двумя сторонами договор на строительство дома — это проект.

• Ваше обещание установить новую программу на компьютер коллеги тоже можно считать проектом.