Бодо Шефер - Простое лидерство

4. Совместно с ним определи конечные и промежуточные цели. Спроси, способен ли он достичь запланированных результатов.

5. Четко доведи до сведения сотрудника, как и когда ты намерен его контролировать и в какие сроки ожидаешь от него письменных отчетов.

6. Осуществляй контроль на основании ИОР и письменных отчетов, а также в случае необходимости проводи выборочные проверки на рабочем месте.

Ни к одному другому вспомогательному средству не относятся с таким пренебрежением и не используют его так редко. Менеджеры зачастую говорят в свое оправдание: «Не люблю возиться с цифрами и сухими бюджетными планами». Но тот, кто так думает, – это не лидер, а невежда. Руководство людьми сводится к оказанию влияния на них. Не имея в руках цифр, вы никогда не будете располагать настоящей властью. Без цифр невозможно взять на себя ответственность.

У бюджета есть четыре важных преимущества:

1. Он служит средством планирования целей.

2. Позволяет осуществлять контроль за их реализацией.

3. Помогает новым работникам быстрее войти в курс дела. Человек, разрабатывающий бюджетный план, значительно быстрее, чем остальные, поймет, что происходит в отделе и на фирме в целом. Первая попытка составления такого плана почти всегда оказывается неудачной, и сотрудника приходится заставлять переделывать его. Однако впоследствии можно рассчитывать на то, что он будет хорошо владеть обстановкой.

4. Пожалуй, самое главное преимущество бюджета заключается в том, что он служит самым эффективным инструментом коммуникации.

В большинстве компаний персонал никак не может найти общий язык и не знает, о чем, собственно, следует говорить. Когда хаос становится очевидным, все решают: «Надо наладить коммуникацию». Фирма оплачивает учебу на соответствующих курсах. Но какой смысл в такой учебе, если все говорят на разных языках и на разные темы – в зависимости от собственной системы ценностей и воззрений? Ведь компания должна не просто приносить доход. Не менее важно, чтобы все ее сотрудники говорили на одном языке. Им нужна общая основа, на которой строится коммуникация. Она должна быть настолько ясной, чтобы не допускать разночтений и не давать поводов для недоразумений. Поскольку единой целью всех компаний является получение прибыли, то такой основой должны стать деньги.

Поэтому учись говорить на языке финансов. Если коммуникация строится на базе денег и прибыли, то исчезают поводы для разногласий. Тебе кажется, что такой подход слишком холоден и расчетлив? Тогда ты должен понять, что цифры и деньги не имеют температуры. Чем ты их считаешь, тем они и станут. Если ты хочешь сделать деньги основой для коммуникации, представив их как кровеносную систему фирмы, то они станут чрезвычайно живым и увлекательным понятием. Другого выхода все равно нет. В промышленных компаниях может существовать только этот язык.

Поэтому привыкай переводить все цели на язык финансов и выражать их в форме бюджетных планов. Это вспомогательное средство трудно переоценить. Тот, кто не составляет бюджетов, заводит фирму в болото непонимания, недоразумений и злоупотреблений.

Однако бюджет не имеет никакого значения, если не назначен сотрудник, несущий ответственность за его исполнение. В любом плане всегда указываются лица, отвечающие за его реализацию. Ты должен со всей тщательностью продумать:

1. Кто несет ответственность.

2. Что должно быть сделано.

3. Зачем это должно быть сделано.

4. Как это должно быть сделано.

5. Какие предполагаются доходы, расходы и денежные потоки.

Бюджет без контроля – это пустое теоретизирование. Ты должен осуществлять периодический контроль, не дожидаясь конца года. Еще в ходе обсуждения бюджетного плана необходимо сразу же определить контрольные сроки, когда сотрудники должны без всякого напоминания представлять письменные отчеты, в которых сравниваются запланированные и фактические показатели.

Анализируй как положительные, так и отрицательные отклонения от плана. Если отрицательные отклонения значительны, предложи ответственному сотруднику разработать контрмеры. Это способствует формированию у него самоконтроля и умения самостоятельно находить решения. Кроме того, у тебя есть возможность своевременно скорректировать его действия.

Отклонения в положительную сторону – это важнейшие признаки появляющихся возможностей и шансов, которые необходимо систематически использовать и развивать. Однако следует учитывать и то обстоятельство, что предприятию дороже всего обходятся не неудачные, а самые успешные проекты. Поэтому при положительных отклонениях от бюджета необходимо тут же заново планировать статью расходов.

Возможные отрицательные отклонения следует также планировать в форме сценария наиболее неблагоприятного развития событий. Попроси своего сотрудника подумать, что произойдет, если оборот фирмы сократится на 30, 40 или 50 процентов. Почему целесообразна разработка такого сценария? Во-первых, подобные события могут наступить значительно быстрее, чем можно предположить. Во-вторых, время от времени полезно оценивать, в каких сферах деятельности компания может проявить максимальную гибкость. Где наибольший простор для действий? В-третьих, это позволяет лучше понять важнейшие взаимосвязи бизнеса.

Рассматривай бюджет как обещание. Твой сотрудник как бы говорит тебе: «Это цель, которой я в любом случае достигну. Я сделаю для этого все возможное, поскольку компания рассчитывает на мой план».

Путь, ведущий к успеху:

1. Раздели свою сферу деятельности на несколько стратегических направлений.

2. На каждое из этих направлений назначь ответственного работника, который составляет бюджет. Заранее тщательно продумай, в какой форме его лучше составить – либо в виде чисто расходного бюджета (закупки сырья и комплектующих, расходы на производство и управленческую деятельность), либо со статьями доходов и расходов.

3. Обсуди готовый план с сотрудником. Обращай внимание на то, чтобы план был написан на языке финансов. Как правило, после обсуждения план приходится переписывать заново. Сохраняй терпение, даже если его придется менять три-четыре раза.

4. Вместе с сотрудником определи контрольные сроки. С какой периодичностью ты будешь получать письменные отчеты со сравнением плановых и фактических показателей?