Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Как следует из этих историй, секрет успешного противостояния любой буре в том, чтобы всегда помнить о долгосрочной перспективе. В трудные времена люди обычно не загадывают наперед и ведут себя иррационально, но лидеры и компании, глядящие в будущее, сохраняют спокойствие, оборачивают сложившуюся ситуацию себе на пользу, уходят далеко вперед, обгоняя конкурентов, и никогда не оглядываются.

Ранджей, Гулати, Нитин Норья и Франц Фольгецоген из Гарвардской школы бизнеса изучили этот феномен в процессе анализа 4700 компаний, которые прошли через три рецессии. Выяснилось, что 9% из них выходили из кризиса в значительно лучшем состоянии, нежели входили. Объединяло их одно: «прогрессивная» ориентация. Они тщательно выбирали, что и когда урезать, и постоянно следили за тем, не появятся ли новые объекты для инвестирования. Они мыслили не в парадигме «или/или» — или нанимаем персонал, или сокращаем, — а наоборот, в точности как НР и наша компания, предпочитали подход «и/и» и понимали: если подойти к делу с умом, можно проделать одновременно и то и другое159.

Как правило, в кризис проигрывают те, кто увольняет слишком многих или не тех, кого нужно. В исследовании от 2008 г., посвященном преемственности глав организаций, специалисты Booz & Company обнаружили, что компании, больше всего пострадавшие в тот год от финансового кризиса, имели слишком высокий (неоправданно высокий) показатель сменяемости руководства. В области финансовых услуг он превысил среднестатистический на 159%, в энергетике, которая пострадала от огромных колебаний цен на нефть, — на 107%160. Порой увольнения были оправданны, потому что набор компетенций, необходимых главе, менялся. Но зачастую решение либо запаздывало (если компания наконец-то избавлялась от изначально неподходящего главы), либо оказывалось несправедливым (на человека возлагали вину за обстоятельства — то, что социальные психологи зовут фундаментальной ошибкой атрибуции). Советы директоров и топ-менеджеры изображали бурную деятельность — мы что-то делаем! — вместо того, чтобы остановиться и подумать, что именно следовало бы сделать.

Еще более распространена другая ошибка: в кризис компания перестает нанимать новых сотрудников. В последние несколько рецессий Boston Consulting Group и European Association for People Management опросили 3400 менеджеров, в том числе 90 топ-менеджеров по работе с человеческими ресурсами, охватив более 30 стран. Исследователей интересовала реакция руководителей на кризис. Самым частым решением (реакцией), как выяснилось, было прекращение найма новых сотрудников. В то же время участники опроса указывали, что избирательный наём высокоэффективных сотрудников из компаний-конкурентов был одним из трех самых эффективных шагов в ходе предыдущего кризиса (из 22) и лучше всего повышал лояльность сотрудников161. Позиция эта иррациональна, но повсеместна. А тот, кто сохранит ясную голову, сможет извлечь из данного подхода немалую пользу.

Кризис дает поразительные возможности не только организациям. Для отдельно взятого человека он может обернуться тем самым случаем, когда не было бы счастья, да несчастье помогло. Если вы станете реагировать на кризис положительно, то за время, пока он не схлынет, успеете стать более сильным лидером. Когда знаменитые теоретики менеджмента Уоррен Беннис и Роберт Томас в начале тысячелетия провели знаменитое исследование «чудаков и придурков» — проанализировали разницу между лидерами, рожденными в 1925 г. и ранее, и лидерами, родившимися в 1970 г. и позже, — то обнаружили один неожиданный индикатор успеха. Выяснилось, что лучшим лидерам обеих эпох случалось попадать в сложные обстоятельства — испытания, — которые их вдохновляли, формировали их личность и учили их руководить. Все они умели находить смысл в самых трудных обстоятельствах и учиться на них, и умение это было едва ли не самым полезным их достоянием162.

Всякий раз при наступлении темных времен помните: когда-нибудь солнце взойдет снова. Будьте благодарны судьбе за посланные испытания. Сохраняйте спокойствие и не забывайте ориентироваться на долгосрочную перспективу. Хорошенько подумайте, прежде чем кого-нибудь увольнять. И овладейте подходом «и/и», который поможет вам избирательно вкладывать ресурсы в таланты даже тогда, когда вашей компании придется ужаться в размерах. Кризис кончится скорее, чем вам кажется, и в итоге вы добьетесь процветания.

Глава 41

Устойчивое поступательное развитие

Никогда не забуду речь, которую произнес в 1989 г. Карло де Бенедетти, бывший глава и президент итальянской телекоммуникационной компании Olivetti. Он уверенно заявил, что современные технологии вот-вот покончат с коммунизмом. Теперь, когда в Советском Союзе человек может слушать BBC с маленького радиотранзистора и самостоятельно печатать запрещенную литературу, имея персональный компьютер и маленький принтер, власти не в состоянии больше контролировать новостной поток и люди поднимутся во имя более справедливого порядка. Как мы знаем, его пророчество оправдалось очень скоро: в Польше, Венгрии, Восточной Германии, Болгарии, Чехословакии и Румынии прогремели революции, Советский Союз распался, пришел конец холодной войне, а примерно половина стран мира в начале 90-х объявила у себя (по крайней мере, официально) выборную демократию.

Сегодняшние технологии вновь породили полную прозрачность всего в реальном времени и вскоре, как мне кажется, положат конец властям и бизнесам, которые проводят непоследовательную, не отличающуюся социальной ответственностью политику, от которой становится хуже работающим людям, сообществам, окружающей среде и в итоге самим организациям. Как доказывали Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса и Марк Крамер из компании FSG, занима­ющейся консультированием по вопросам влияния на общество, современные организации должны стремиться к созданию «общей выгоды», то есть создавать экономическую выгоду так, чтобы это одновременно было полезно обществу и решало его проблемы. Лучшие лидеры уже возглавили этот тренд и окружили себя управленцами и работниками, которые охотно присоединились к ним в их миссии. Но для успеха необходимо, чтобы в нужный момент у нас были подходящие лидеры, ориентированные на целостное развитие.

Автор книги «Культура цели» Кристоф Люэнбургер, положивший начало направлению устойчивого поступательного развития в нашей компании, много лет совместно со мной и другими сотрудниками искал во всех отраслях ведущих лидеров, ориентированных на целостное развитие, а также глав компаний и членов совета директоров, для которых эта тема была бы стратегическим императивом163. В процессе работы мы поняли: чтобы нить не прерывалась, компании нужны люди разного типа, а какого именно — зависит от того, какую позицию они занимают. На начальном этапе необходимы те, кто создаст образ целостного развития: управленцы, которые хорошо овладели навыками влияния, а также управлением изменениями. Чтобы успешно и с прибылью претворить этот образ в действия, менеджер должен быть крайне ориентированным на результат и коммерческую выгоду. После того как трансформация будет завершена, необходимо перейти к проактивному целостному развитию. Нужны будут лидеры, которые ориентированы в первую очередь на стратегию и коммерческую выгоду. Они смогут предвосхитить будущие потребности и развернуть инновации и долгосрочные отношения164.