Энди Бойнтон - Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир

После создания модели команде понадобится конструктивная и достоверная обратная связь. Несмотря на то что модели следует делать как можно более реальными, они (даже окончательные) все же оказываются не идеальными! В этом-то все дело: модели нужны для того, чтобы учиться на ошибках.

Модели – инструмент быстрого обучения, поэтому, представляя их на обсуждение для получения обратной связи, не нужно их отстаивать или объяснять, как команда их создавала. На этом этапе важно просто получить как можно больше информации, следовательно, нужно слушать, а не объяснять, защищать или спорить. Помните, что модели – это не окончательное и правильное решение, поэтому они имеют право быть неудачными. Воспользуйтесь преимуществами этого права для создания самых смелых моделей. О неизбежных компромиссах вы подумаете на следующих этапах, а пока не стоит тратить на это время.

Получив всю информацию, приступайте к следующему циклу моделирования. Это потребует нестандартного подхода к работе, чтобы не раздумывать, почему собранные сведения неверны или несправедливы. Команда должна забыть об этом и извлечь из этих сведений максимум пользы, а затем быстро создать другую модель, которая будет включать все лучшее, что было в предыдущей работе, с учетом полученных во время обратной связи критических замечаний. Жесткие сроки – иногда нереальные – катализатор всей работы. Метод DeepDive, основывающийся на циклах «мозгового штурма» (генерации идей), моделирования (создания вариантов решений) и обратной связи, можно использовать по-разному для получения максимального эффекта.

Руководитель может сыграть решающую роль на этом этапе. Каждая команда, конечно же, захочет как следует отшлифовать свою идею, поэтому ей трудно будет решиться представить новую модель, пока она еще не доведена до «совершенства». Однако это неправильно: во время обратной связи команда получает больше информации, чем на любом другом этапе процесса! Задача руководителя – побудить команду смелее работать с идеями, получать как можно больше обратной связи и принимать мнения специалистов, не объясняясь с ними и не защищая свою модель. По завершении нескольких циклов у команд окажется большое количество решений-моделей.

В конце этого этапа следует привлечь внешнего специалиста – руководителя команды или компании – для помощи в выборе наиболее перспективных моделей или их элементов. Цель – не пересматривать найденные решения команд, а получить мнение стороннего наблюдателя.

Основываясь на этом мнении и повторном общении со специалистами при необходимости, команда создает окончательную модель, которая включает в себя все самое лучшее из предыдущих вариантов с учетом полученных замечаний. Эта окончательная модель доводится до целевой аудитории и становится основой для решения задачи с использованием метода DeepDive.

Конечный этап – описание метода DeepDive – предусматривает фиксирование всех идей и мнений о том, как проходил процесс. Кроме того, выясняется, что бы хотелось изменить в следующий раз. Этот разбор результатов выполнения задачи[334] должен происходить в присутствии участников процесса – членов команды и целевой аудитории.

Метод DeepDive позволяет стабильно получать виртуозные результаты работы от любой команды. Как показывают исследованные нами истории виртуозных команд, приведенные в этой книге, их успех был обусловлен тем, сколь внимательно лидер каждой команды подходил к тому, как члены команды будут работать вместе, – будь то подбор талантливых людей, определение цели, обмен идеями и опытом, сочетание разных талантов в плодотворном сотрудничестве или эффективное использование пространства. Метод DeepDive позволяет лидеру и его команде добиться подобных результатов, однако важный урок, который можно извлечь из этой книги, заключается в том, что эти детали, требующие особого внимания лидера, играют ключевую роль и не могут быть доверены случаю!

Для того чтобы помочь менеджерам запустить этот процесс в своей компании, мы предлагаем детальное описание четырех важнейших для эффективной реализации метода DeepDive этапов. Наш опыт показывает, что именно эти четыре этапа обусловливают успех метода DeepDive, а также позволяют извлечь ключевые уроки для эффективной командной работы. Перечислим эти этапы.

1. Определение цели.

2. Формирование команды.

3. Быстрое моделирование.

4. Обучение на основе полученной информации.

Поскольку этот метод основан на командной деятельности, главное в создании виртуозной команды – это подбор талантливых специалистов и нацеливание их интеллектуальной энергии на решение четких задач или реализацию видения. Метод DeepDive позволяет достичь этого с помощью этапов постановки задачи и формирования команды. Два других этапа предполагают моделирование и обеспечение интенсивного непрерывного обучения на основе проверки и воплощения идей с учетом замечаний, полученных благодаря обратной связи. Рассмотрим подробнее четыре важнейших этапа, предусматриваемых методом DeepDive.

Метод DeepDive ставит вас и вашу команду в жесткие временные рамки. На самом деле сжатые сроки полезны, так как задают ритм работы, повышают эффективность команды и уровень требований к результатам, способствуют хорошей командной работе, а также прямому и искреннему общению (так как у членов команды не остается времени на препирательства друг с другом). Тем не менее, все это дает положительный результат только в том случае, если вы поставите перед командой четкую задачу. При некорректной формулировке задачи команда вынуждена будет долго выяснять, что она должна делать, и по-своему интерпретировать это. В результате члены команды успеют разочароваться в проекте, прежде чем попросят о помощи.

Таким образом вам необходимо сформулировать ясную, простую и конкретную задачу для своей команды. Лучше всего ограничиться одним предложением. Задача должна быть четко отражена в обращении руководителя к команде и записана на постерах, развешанных на стенах зала заседаний и рабочей комнаты. Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы команда смогла определить, удалось ли ее достичь в процессе моделирования. Кроме того, следует указать результат, который команде предстоит достичь, и сроки исполнения.

Приведем пример. Компания решает вопрос активизации продажи новой линии продуктов слишком медленно. Формулировка задачи для команды может быть следующей: «Разработать план продаж, который поможет увеличить продажи нового продукта Delta до уровня как минимум 40 млн долларов в последующие 12 месяцев». Такая формулировка задачи, достаточно конкретная, ясная и четкая, даст команде всю необходимую информацию. Но эта же задача может быть сформулирована довольно расплывчато, например, так.