Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Чтобы добиться снижения затрат путем изменения методов производства, важно проанализировать метод производства в узком смысле слова. Но нужно иметь в виду, что в современном мире разница между используемыми компаниями техническими методами, к какой бы отрасли они ни относились, невелика. Действительно сильно может отличаться лишь метод производства в широком смысле слова. Эффективно используя оборудование, персонал, сырье и материалы, вы можете добиться существенного снижения затрат.

Бывая на производстве, мы часто видим мастеров в белоснежных кепках. Все они проработали тридцать лет на сборочной линии или двадцать пять – на штамповке. Мастера – ходячие энциклопедии требуемых на производстве знаний.

Человек в белой кепке может сразу обнаружить неполадку в машине или дефект детали. Мастеру потребуется лишь пара ударов молотком, чтобы все заработало.

Человек в белой кепке легко отрегулирует станок так, чтобы точность обработки составила одну сотую или одну тысячную миллиметра. Никто не может сравниться с ним по опыту.

Однако, несмотря на свой опыт, мастера обычно не интересуются тем, как организованы рабочие потоки. «На этой линии можно выточить 15 000 деталей, – говорят они, – и это был наш рекорд. Вы говорите, что нужно 17 000? Нет, мы не сможем. Закажите остальные 2000 на стороне».

С той же проблемой сталкиваются и некоторые мастера по отливке пресс-форм. Обычно они делают превосходные формы. Но как только план увеличивают, появляются дефекты. Они выбиваются из графика и не в состоянии дать ответ, когда смогут выполнить следующий заказ.

Так бывает довольно часто. Люди используют прекрасный метод производства в узком смысле слова, но не владеют такими методами производства в широком смысле слова, чтобы сделать поток работы плавным и чтобы эффективно использовалось их оборудование, рабочая сила, сырье и материалы.

Те, кто работает на производстве, могут сказать: «У нас нет таких возможностей. Нам не хватает людей». Измените способ организации потока изделий и организацию их хранения, и уже через месяц вы обнаружите, что вполне в состоянии делать то, что раньше считали невозможным. Более того, у вас еще останутся резервы. На самом деле вы даже сможете устранить некоторые процессы!

Затраты труда в человеко-часах – это то, что мы всегда можем подсчитать. Но не следует сразу говорить, что «нам не хватает людей» или что «мы не сможем этого сделать».

Рабочая сила – это то, что неизмеримо. А если люди начнут думать, то их возможности станут просто безграничными.

Выполнять какое-либо задание означает работать. По-японски работать звучит как хата раку. Кто-то когда-то сказал, что работать означает делать тех, кто вас окружает (хата), счастливыми (раку). У нас в Toyota мы вкладываем в понятие «работать» вполне определенный смысл. Для нас работать означает добиваться прогресса в процессе и увеличивать добавленную ценность.

Поэтому глагол «работать» используется только тогда, когда какое-либо действие определенно способствует прогрессу или увеличивает добавленную ценность. Когда кто-то что-то ищет или перекладывает на своем рабочем месте, то это мы работой не называем. Мы называем это просто движением.

И дело совсем не в том, что японцы проявляют какое-то особое усердие, просто они не любят, когда им нечего делать на работе. Ведь им платят за то, чтобы они что-то делали. И вот для того, чтобы хоть что-то делать, они нередко совершают ненужные движения. Поэтому в процессе работы возникает два вида движений. Один вид движений нужен для производства продукции, способствует поступательному ходу производственного процесса, а другой – нет. Последний вид означает холостой ход.

На заводах установлены желоба и ленточные транспортеры, соединяющие различные производственные процессы. Но нередко мы видим, как рабочие заполняют эти желоба или конвейеры деталями и материалами до самого верха. Если положить на рольганг (или любой другой) конвейер только один предмет, он будет двигаться свободно. Но если поместить на него вплотную множество предметов, он начинает пробуксовывать. Когда следующий процесс захочет забрать нужные материалы, ему придется сделать много лишних движений.

Когда же последующий процесс берет один предмет, есть вероятность, что другие упадут на пол. Рабочие должны следить за тем, чтобы их пальцы не попали в конвейер. Вот сколько усилий нужно потратить, чтобы взять нужное, и вряд ли они оправданны.

Взять или переместить что-то означает просто изменить местонахождение предмета. Мы просто перемещаем его на три сантиметра дальше от центра Земли или на метр к нему ближе!

Но что же тогда важно, а что нет? Отделив работу от просто движения, мы можем точнее оценить объем рабочей нагрузки. И мы можем внезапно обнаружить, что только половина из того, что мы делаем, действительно работа. Внешне может казаться, что мы усердно трудимся, но на самом деле в основном совершаем различные движения. Мы переходим с места на место. Это колоссальные потери, и их надо как-то устранить.

Сократить трудозатраты означает уменьшить потери и увеличить объем реальной работы. Это не свидетельствует о том, что нужно увеличить площадь круга, изображенного на рис. 1. И это не имеет ничего общего с намерением заставить рабочих работать интенсивнее.

Рис. 1. Работать и двигаться

Ходить с места на место еще не значит работать. Работать – значит двигать процесс вперед и выполнять какое-нибудь задание. Работа – это очень мало потерь и только высокий КПД.

Менеджеры и мастера должны стараться превратить напрасное движение (угоки) в работу (хатараки).

Как правило, у людей сокращение трудозатрат ассоциируется с повышением интенсивности труда рабочих. Вот что мы в Toyota думаем об интенсивности труда и о попытках заставить рабочих трудиться напряженнее.

Рабочих заставляют работать в напряженном режиме, когда нагрузка возрастает без какого-либо совершенствования самого рабочего процесса. Например, участок, производивший каждый час десять деталей, получает указание изготавливать пятнадцать, при этом и организация производства, и оборудование остались прежними. Если прибегнуть к метафоре, то это все равно что набить шишку на голове (или на круге, как это показано на рис. 2).

Рис. 2. Повышение интенсивности труда