Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Рис. 2. Повышение интенсивности труда

И напротив, рационализация путем снижения трудозатрат превращает напрасное движение (угоки) в работу (хатараки) путем совершенствования процессов.

Упущение (тенуки) возникает, если кто-то не делает того, что должен. Например, какой-то предмет нужно крепко зафиксировать пятью болтами, но рабочий по небрежности крепит только четыре болта или же все пять, но слабо. Это и есть упущение.

Снижение трудозатрат в Toyota имеет своей целью сокращение общих трудозатрат путем устранения ненужных движений и превращения их в работу. Все мы имеем некоторое представление о том, из чего складывается наша работа. Мы в Toyota стремимся исключить из своей работы те действия, которые не приносят прибыли и не способствуют улучшению процесса. Это стремление направить энергию людей в русло эффективной и полезной работы. Так выражается наше уважение к человеку.

Сотрудники тратят на компанию свое бесценное время и отдают ей свои силы. Если не дать им возможности приносить компании пользу своим производительным трудом, то работа будет им не в радость. Лишить их этой возможности может только компания, которая не уважает своих сотрудников. Люди способны сохранить самоуважение, только если знают, что занимаются чем-то стоящим.

Было время, когда за попытками снизить трудозатраты видели только желание повысить интенсивность труда и неуважение к человеческой личности. Частично это объяснялось недопониманием, а частично – использованием неверных методов реализации этой идеи.

Учитывая вышесказанное, мы можем определить интенсивность труда следующим образом:

Знаменатель – это движения вообще, а числитель – работа с участием человека. Повысить интенсивность труда или коэффициент его полезности означает уменьшить знаменатель (устраняя потери) без увеличения числителя. В идеале интенсивность труда должна составлять 100 %:

В 1971 г. девизом Toyota Motors было: «Устраним потери, чтобы повысить КПД», что означало постановку перед компанией задачи уменьшить знаменатель этой дроби.

В обрабатывающей промышленности устранение потерь тесно связано с ростом коэффициента полезности. Поэтому если кто-то может производить продукции и деталей больше, чем раньше, то можно сказать, что его эффективность повысилась.

Коэффициент полезности и эффективность – те мерила, которыми мы пользуемся ежедневно. Если мы будем использовать их неправильно, то не сможем верно оценивать результаты своей работы. Фактически мы можем добиться роста не только эффективности, но и затрат.

Коэффициент полезности – это выраженное в процентах отношение потребленной машиной энергии к ее реальной мощности. Он никогда не бывает выше 100 %. В производстве коэффициент полезности – это выраженное в процентах отношение труда, реально затраченного на производство продукции, к труду, требуемому для его производства.

Если коэффициент полезности в производстве составляет 50 %, то это означает, что полезна только половина усилий, затрачиваемых рабочими при изготовлении данного изделия. Остальные 50 % – это потери. Если же он составляет 80 %, то продуктивны 80 % затрачиваемых рабочими усилий, и в данном случае коэффициент полезности в производстве гораздо выше, чем в предыдущем примере.

Если коэффициент полезности высок, то это означает, что большинство затрачиваемых усилий способствуют росту производства данной продукции.

А термин эффективность, напротив, используется, когда кто-то хочет сравнить выходы. Иными словами, какое количество продукции и сколькими людьми произведено за данный период времени. Чтобы провести такое сравнение, нужно задать стандарт (критерий). Обычно им служит фактический показатель за прошлый период, например за прошедший месяц или год. Или же компания может установить стандарт произвольно и сказать: «В этом месяце мы повысили свою производительность на 15 % (относительно нашего стандарта)». Поэтому в отличие от коэффициента полезности эффективность может быть и выше 100 %.

На одной производственной линии 10 рабочих производили ежедневно 100 единиц продукции. В результате проведенных улучшений дневная производительность увеличилась на 20 единиц и достигла 120 единиц. Это было расценено как 20-процентный рост эффективности. Но произошел ли этот рост на самом деле?

Формула для расчета эффективности выглядит следующим образом:

Как правило, когда речь идет о росте эффективности, в большинстве случаев подразумевается рост выхода (т. е. числителя данной дроби).

Чтобы увеличить выход, достаточно добавить станков или рабочих. Или же рабочие могут все вместе приложить больше усилий и увеличить выход. В период быстрого роста экономики или повышения уровня продаж данной компании и тот и другой вариант дадут хороший результат. Но что произойдет в период рецессии или в условиях падения продаж?

Может ли компания в период рецессии или падения продаж допустить, чтобы данная линия по-прежнему производила ежедневно 100 единиц продукции? Может ли линия производить с предельной мощностью 120 единиц продукции, если по плану она должна была сократить производство до 90 единиц? Что компания станет делать с теми 20 или 30 единицами, которые будут выпускаться ежедневно сверх плана? Перепроизводство заставит компанию заплатить за ненужные сырье, материалы и труд. Кроме того, она понесет затраты на палеты (для хранения и транспортировки) и на аренду складских помещений. Перепроизводство обернется для этой компании одними убытками. Рост эффективности без вклада в общие результаты компании – это не улучшение, а перемены к худшему.

Воспользуемся тем же примером, но теперь предположим, что снижать объем производства компании не придется. Как ей добиться такого повышения эффективности, которое не приведет к снижению рентабельности?

В этом случае процесс надо изменить таким образом, чтобы для производства 100 единиц продукции требовалось не 10, а только 8 рабочих (или если требуемый объем производства – 90 единиц, то пусть их производят только 7 рабочих). Таким образом, эффективность повысится, и это произойдет одновременно со снижением затрат.

Когда мы говорим о 20-процентном росте эффективности, то существует два способа достижения этой цели. Самый легкий путь – увеличить число станков. Намного сложнее сократить количество рабочих и все же повысить эффективность. И как бы труден ни был этот путь, мы должны выбрать именно его, особенно в период рецессии, когда надо добиваться роста эффективности путем снижения трудозатрат.