Малкольм Уорнер - Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

Когда знания распространяют в форме отчетов, важно убеждаться, что они организованы и хранятся в доступном виде, готовые для дальнейшего использования. Отчетность, следовательно, позволяет повысить эффективность системы управления знаниями.

Мы уже подробно обсуждали [Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1999, см. также главу 6)], что принятие виртуальной формы организации приносит с собой ряд финансово-управленческих вопросов. Когда наступает необходимость, финансовые менеджеры опережают остальных членов организации в умении мыслить виртуально, потому что они уже давно использовали (понимают они это или нет) виртуальные сферы в работе и мышлении. С другой стороны, многое из прошлого финансового менеджмента определялось использованием и управлением виртуальной передачей и записью данных и информации. Однако, как мы увидим далее, существует важное различие между этой и новой виртуальной организацией, основанной на знаниях. Финансовым менеджерам, если они собираются расти вместе с виртуальными организациями, необходимо трансформировать свое мышление. Так как им придется столкнуться и с затратами на управление капиталом, существует потребность в новом взгляде на «сокращение» финансовой инфраструктуры, Профессионалы в области финансов должны стать более знающими, гибкими и восприимчивыми к инновациям, если хотят эффективно работать в виртуальной среде. Для этой цели следует разработать тренинговые программы, которые гарантируют, что финансовые менеджеры будут знать не только новшества в области информационных технологий, но и разбираться в новой организационной деятельности и в приемах управления персоналом, связанных с их работой. Последние еще развиваются, и менеджеры должны проявлять гибкость, разрабатывая приемы, пригодные для специфических требований организации, а не применять шаблоны, описанные в учебниках.

Другая проблема в этой сфере касается регулирования. Правительства, как правило, не очень любят виртуальный мир; они не могут контролировать его и облагать налогами. Компании, действующие в виртуальной среде, вероятно, все в большей степени испытывают давление национальных и интернациональных агентств, которые требуют прозрачности в ведении операций; «виртуальный, но видимый» — может стать лозунгом регулятивных органов. В этом вопросе финансовые профессионалы, вероятно, должны играть ключевую роль в организациях, обеспечивая эластичность виртуальных операций; все это происходит в регулятивной среде, которая, вероятно, в ближайшем будущем будет стремительно меняться.

Проблема оценки знаний как актива пока не имеет удовлетворительного решения. Можно утверждать, что цена акций виртуальных компаний (не все Интернет-компании были виртуальными, но и те, и другие имели достаточно общих черт, чтобы их можно было сравнивать здесь) отражает ценность знаний, которыми обладает компания. Но как инвестор окупает затраты, если эти знания не могут быть обращены в прибыль? Многие Интернет-компании не получали прибыли и никогда не будут ее получать. Знания — статичны; инвестирование в одни только знания напоминает вложение денег в груду камней. Чтобы активизировать эти знания и сделать их, по крайней мере, потенциально прибыльными, требуется человеческий капитал.

Переход организации к виртуальной форме порождает вопросы как принятия, так и адаптации со стороны менеджеров. Они должны сначала принять набор приемов и приобрести новые навыки для управления задачами коммуникации, оценки, обучения и определения стоимости. В то же время им придется приспосабливать традиционные задачи и приемы управления к новой среде. Так как выбор соединения материальных и виртуальных элементов в организации отражает набор компромиссов, цель которых — достижение максимальной пользы и ценности, приемы управления в таких организациях требуют аналогичного набора компромиссов, основанных на прагматичном понимании того, что требуется для эффективного менеджмента.

Мы уже говорили, что этот набор уникален для каждой организации. Это не означает, что в менеджменте виртуальных организаций не существует лучших приемов или что здесь невозможен бенчмаркинг. Но мы полагаем, что лучшие приемы и эталонные параметры для бенчмаркинга, как и все в виртуальной среде, будут постоянно изменяться и развиваться. Новые методы управления будут возникать, существовать некоторое время, а затем устаревать под натиском появляющихся новшеств. Ни один из них не будет оказывать влияния на фундаментальные принципы планирования, организации и управления целями и задачами, управления персоналом и др. Строительные блоки остаются теми же самыми, создаваемые же модели постоянно изменяются.

Менеджмент в виртуальных организациях не требует отказа от правил управления, описанных во всех учебниках и книгах, но творческая адаптация правил к новой ситуации необходима. Итоговые результаты еще имеют значение, однако теперь существует множество путей их достижения. Потребности клиентов не исчезли, но появилось множество новых способов их удовлетворения. Люди по-прежнему хотят трудиться, но возникли новые способы работы (если, конечно, люди примут их). Главное, что ключевые принципы виртуального управления не отменяют основной причины существования бизнеса и менеджмента — служения людям.

Часть страницы 252 утрачена.

Интеграция, как считают в компании Guinness, — это игра, но она может иметь различные формы и масштабы. Менеджеры могут соблазниться легким путем и воспроизвести старые бизнес-процессы, используя новые технологии, как заметил один топ-менеджер, «очень сложно не воссоздавать старые структуры — это большой соблазн. В конце концов, вы подставляете «старые» системы в «новую» компанию. Изменения в культуре организаций — основа такой консолидации».

Например, объединенная бизнес-программа ведет Guinness к интеграции изначально специфичных для отдельной страны операций в глобальную структуру. Это влечет за собой различные комплексные изменения в функциях сотрудников. Тем, кто занимался единственным заводом, теперь придется рассматривать перспективу работы со множеством предприятий, кроме того, система становится более чувствительной к количественным ошибкам, поскольку вводимые элементы немедленно распространяются по всей цепочке поставки.

Наряду с «панорамным полотном» стоит рассматривать и множество мелкомасштабных воздействий. Чтобы справиться с ними, в компании Guinness решили советоваться с сотрудниками по всем вопросам — от макетов нового офиса до места для парковки машин. Внимание к деталям отразилось и в методологии реализации. Усилия были вознаграждены, экономия на закупках составляет 9 %. Однако это не только результат инвестиций в технологию, но и вложений в обучение сотрудников, что позволяет использовать технологии с максимальной пользой.