Малкольм Уорнер - Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

Наряду с «панорамным полотном» стоит рассматривать и множество мелкомасштабных воздействий. Чтобы справиться с ними, в компании Guinness решили советоваться с сотрудниками по всем вопросам — от макетов нового офиса до места для парковки машин. Внимание к деталям отразилось и в методологии реализации. Усилия были вознаграждены, экономия на закупках составляет 9 %. Однако это не только результат инвестиций в технологию, но и вложений в обучение сотрудников, что позволяет использовать технологии с максимальной пользой.

В этой главе мы попытаемся суммировать наши рассуждения относительно виртуального менеджмента общего профиля, а также исследовать черты «виртуального менеджера общего профиля» [Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1999)]. Затем мы перейдем к тому, как обучать и развивать таких менеджеров. Мы полагаем, что виртуальный менеджмент общего профиля станет полезной концептуализацией нового и, вероятно, все более популярного в грядущие годы явления.

Итак, далее речь пойдет о виртуальном менеджменте и виртуальных организациях. Мы еще детально не обсуждали типы менеджеров, которые требуются для организаций и менеджмента такого рода. Являются ли виртуальные менеджеры общего профиля совершенно новым племенем руководителей, для которых потребуется создавать революционные тренинги и методы развития? Устареет ли тип «обычных» менеджеров при появлении нового типа менеджеров? Или же виртуальные менеджеры общего профиля, как и виртуальные организации, представляют собой концепцию, которая строится на существующих типах менеджмента с добавлением новых навыков, требуемых для более эффективного управления виртуальной средой, но базирующихся на фундаментальных идеях менеджмента?

Мы используем термин «виртуальный менеджер общего профиля», а не просто «виртуальный менеджер», чтобы подчеркнуть одну важную особенность. Как мы уже говорили в главах 8 и 10, мы полагаем, что виртуальный менеджмент и общий менеджмент очень близки между собой. Для управления виртуальными организациями требуется многое от образа мыслей, отношений и навыков, характерных для общего менеджмента. Виртуальные организации требуют новых навыков управления, но они не возмещают избыток любых прежних навыков. Это не говорит о том, что функциональный менеджмент полностью прекратил свое существование, однако не вполне некая, рассеянная и распределенная природа виртуальных организаций делает важным общий подход к управлению. Поэтому, если менеджмент виртуальных организации представляет собой следующую ступень развития общего менеджмента, значит, менеджеры таких организаций должны быть виртуальными менеджерами общего профиля.

Мы предлагаем следующее определение виртуального менеджера общего профиля — это менеджер виртуальной организации, который отвечает за управление, реализуемое через дисциплинарные границы, и координацию различных задач и функций дня достижения целей. Тогда как в традиционных организациях такие менеджерские должности обычно располагаются на самом верху организационной иерархии, в виртуальных организациях менеджеры общего профиля составляют большую часть — как правило, главную — всей команды управления. Для их поддержки иногда необходимы специалисты в области информационных технологий или финансов, но основной груз — планирования, определения целей и управления организацией для достижения этих цепей — возлагается именно на плечи виртуальных менеджеров общего профиля.

Виртуальные менеджеры общего профиля могут занимать относительно низкие позиции в иерархии. Сам вопрос уровня руководящих кадров становится проблематичным в виртуальных организациях, где, как правило, меньше уровней иерархии, а задачи и позиции — более гибкие. Даже в тех организациях, которые содержат большие головные офисы, виртуальная форма работы создает благоприятные условия для более пластичной структуры и меньшей зависимости от иерархии. Однако совершенно ясно, что менеджеры в виртуальных организациях обычно получают назначение на позиции, равные по ответственности позиции генерального менеджера, что подразумевает выполнение не только одной функции или задачи, в отличие от менеджеров традиционных организаций.

Ответственность менеджеров в виртуальных организациях, как правило, распространяется шире. Как мы уже замечали в предыдущих главах, сотрудники, работающие виртуально, берут на себя большую ответственность за собственную работу, за вопросы планирования проекта, контроля качества и др. Перед ними ставят цели — процесс, в котором, в идеале, они должны участвовать сами, — но нередко им приходится самим обдумывать лучшие методики для достижения этих целей. Это означает, что функциональная ответственность возлагается на отдельных сотрудников, и это позволяет менеджменту более высокого уровня сконцентрироваться на «панорамном плане» общего управления.

В то же время у виртуальных менеджеров общего профиля, как правило, меньше подчиненных. Это особенно верно для тех, кто работает «в поле»: вдалеке от головного офиса. Часто подчиненные ограничены несколькими сотрудниками ИТ-службы или секретариата, и даже эти несколько сотрудников могут работать на нескольких менеджеров. Общий менеджмент скорее зависит от нематериального, чем от материального капитала, и последний не всегда требует высокой концентрации человеческих ресурсов. Даже в головном офисе, где некоторые компании предпочитают держать большой штат сотрудников, последние чаще организованы в команды, а не в иерархически выстроенные отделы. Можно даже сказать, что, тогда как формальные иерархические структуры имеют склонность к увеличению штата исполнителей в бюрократическом стиле, в виртуальных организациях, как правило, растет штат сотрудников равного положения. Компании, переходящие к виртуальным формам, могут обнаружить, что для поддержки запасов человеческого капитала им требуется столько же менеджеров, сколько и прежде, однако новые менеджеры будут занимать приблизительно одинаковое положение в штатном расписании, и в огромной степени разделять широкие и общие взгляды на менеджмент и подходы к нему. Кроме того, они не будут распределены по изолированным функциональным отделам. Если этого удастся достичь, станет гораздо легче формировать проектные команды так, как описывают Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995).