Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Множество западных историй успеха начинается с коммерции. Предприимчивые подростки в отсутствие стартового капитала начинают с торговли по мелочи, продавая одноклассникам леденцы или бейсбольные карточки. То есть сначала на свет рождается коммерсант, усваивая по ходу дела законы торговли — скидки, наценки, оборотного капитала и кредита, который уже потом, возможно, приходит в производство. Российских же бизнесменов, которые обычно начинали бизнес уже довольно взрослыми, инженерное ВУЗовское прошлое и детство с выструганными отцами игрушками тянет «интегрироваться назад». Еще не став чемпионами торговли, они быстро утопают в производстве, погружаясь все глубже. Начав с простой сборки, углубляются в производство комплектующих, а там уже задумываются и о добыче сырья.

И тут их ждет неприятный сюрприз. В современном производстве, особенно не очень технологичном, инженерные навыки помогают слабо. Если вы купили хорошее оборудование, поставщики сделали всю инженерную работу за вас. Конечно, техническая смекалка всегда пригодится, но все равно вы — потребитель технических и технологических решений, а не создатель. Технический склад ума не принесет вам конкурентного преимущества, так как в большинстве бизнесов соревноваться в технологии с западными компаниями бессмысленно, и вы, и ваши конкуренты в лучшем случае умело копируете их идеи.

А вот подлинный секрет успеха в производстве кроется не в инженерной сметке, а в эффективности производственных процессов. Выиграет то, кто сделает быстрее и дешевле, в первую очередь за счет правильной организации труда. А это — не менее редкая для бывшего СССР компетенция, чем торговля. Конечно, в СССР были специалисты по НОТ — научной организации труда, но по современным меркам их знания бесполезны.

И эксперты МВФ, и местные специалисты не устают повторять, что Россия — страна с низким уровнем конкуренции. Это идет в разрез со стонами коммерческих директоров, жалующихся на конкурентов, но это действительно так, по крайней мере на очень многих рынках. А низкий уровень конкуренции означает возможность для компании существенно нарастить объем выручки без изменения бизнес-модели, лишь за счет маркетинговых и коммерческих компетенций. Проще говоря, на низкоконкурентном рынке всегда можно продать больше, если вгрызться в рынок, обучить менеджеров, методично, квадратно-гнездовым методом «окучить» каждую деревню, станицу и аул. Я уже писал о том, что средний уровень коммерческих специалистов в стране очень низок. И тому, кто сумеет этим воспользоваться, выделившись на общем фоне, не нужно будет никакое производство.

Разумеется, эта логика не работает не всегда, и торговая компания действительно может извлечь дополнительные конкурентные преимущества из создания своего производства. Особенно благоприятный момент для этого возник в 1998 году, когда резкая девальвация рубля буквально смела с рынка иностранные товары и открыла дорогу импорто-замещению. В те годы было создано много успешных производственных предприятий, до того зарабатывавших лишь торговлей. Но у них было преимущество, бесценный ресурс в виде периода посткризисного отскока, который дал им возможность отладить производство, научиться выпускать товары. Рынки бешено росли, западные компании возвращались не спеша, в России конкурентов почти не было, а Китай еще не стал мировым промышленным центром. Так что если на вашем рынке и сейчас такая ситуация — смело покупайте оборудование.

Но в большинстве бизнесов вы, занявшись производством, столкнетесь с теми же трудностями, с которыми сталкивался я во всех производственных компаниях, которые возглавлял:

• В стране колоссальный дефицит инженерных и технологических кадров. Об этом столько написано, что расшифровывать нет смысла.

• В крупном городе вам придется платить квалифицированным рабочим неприличные деньги, а в маленьких населенных пунктах вам придется бороться с нелояльностью, пьянством и высокой текучкой кадров.

• Про производительность труда тоже написаны тома, и, поверьте, это чистая правда. В стране нет культуры интенсивного труда, и рабочие не убиваются у станка даже под угрозой увольнения.

• Специалистов, способных организовать производственный учет так, чтобы число учетчиков не сравнялось с числом рабочих, очень мало.

• Большинство начальников смен и цехов — это вчерашние рабочие. Они дружат с рабочим классом, а не с вами, и склонны отстаивать интересы своих подчиненных, а не руководителей, хотя зарплату получают у последних.

• Коммерческая служба торговой организации и отдел сбыта при заводе — совершенно разные вещи. Далеко не все менеджеры по продажам способны быть одинаково эффективны в обоих случаях.

• Производство потребует совершенно иных компетенций от плановиков, закупщиков, маркетологов, бухгалтеров, финансистов. Конечно, это не означает, что заниматься производством заведомо бессмысленно. Запуск производства может стать началом как прорыва, так и провала. Эта заметка лишь о том, что производство — не священный Грааль и не философский камень. И те дистрибуторы и дилеры, которым в производстве мерещится высокая маржа и легкие деньги, должны хорошенько подумать, прежде чем взваливать на себя эту ношу. И в первую очередь они должны спросить себя — а все ли возможности для роста при помощи привычных инструментов мы уже исчерпали? И честно самим себе ответить.

Об изменившемся мире

Мышление и бизнес-подход многих российских предпринимателей, особенно владельцев не очень крупного бизнеса, сформировалось в 90-е. И сейчас это создает множество проблем, поскольку в то время бизнес-среда имела мало общего с нынешней. В условиях начавшейся затяжной рецессии бизнесу придется либо радикально перестроиться, либо умереть.

Российские предприниматели испытывают раздражение — они уже 5 лет как ждут «конца кризиса», а он все не наступает. И им страшно не хочется мириться со становящейся все более очевидной мыслью, что и не наступит. «Мир, как мы его знали, подходит к концу», но им эта идея не по душе.

Их способ осмысления внешнего мира и построения гипотез относительно его будущего выковался в 90-е, когда ежегодный рост рынка на 20-30% считался нормой, а единственный кризис почти так же быстро закончился, как начался. Это было трудное, но в определенном смысле комфортное время. Рост спроса опережающими по отношению к инфляции темпами помогал наращивать прибыль и прощал ошибки управления.

Психологически российский бизнес был лучше готов к кризису 2008 года, чем за 10 лет до этого, благо опыт уже был. Но он оказался не готов к тому, что выход из кризиса затянется настолько. Точнее, что его не будет совсем, потому что никакой это давно не кризис, а просто изменившийся мир. Теперь мы привыкаем жить в мире, в котором почти ничего не растет само по себе.