Джеймс Вумек - Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства

54

Делая покупки в магазинах этих форматов, мы всегда с интересом наблюдаем за процессом упаковки и каждый раз видим, как много лишних шагов на самом деле требуется для «экономии» на затратах. Например, упаковка горчицы, состоящая из двух банок, требует двух дополнительных шагов: приклеивания этикеток на обе банки, чтобы сканер на кассе не принял их за одну, а также обертывания двух банок вместе целлофаном и нанесения нового штрихового кода для упаковки из двух банок. С недавним ростом продуктовых магазинов-складов эта процедура стала весьма распространенной, как мы обнаружили, обследуя одного из крупнейших производителей фасованных пищевых продуктов. Эта фирма заново упаковывает 30 % всей изготавливаемой ею продукции, делая при этом каждый раз несколько дополнительных шагов, только в связи с переходом от традиционной поштучной продажи пищевых продуктов к продаже целыми упаковками в магазинах-складах. По некоторым причинам цены в этих магазинах ниже, но экономия на упаковке к ним отнюдь не относится.

Существует также проблема недовольства общественности увеличением транспортного потока, из-за которого магазины-склады все труднее открывать в густонаселенных районах Северной Америки и Европы.

Очевидно, что все 80 000 единиц хранения необходимы какой-то семье, иначе их не держали бы в магазине. Проблема в том, что каждая семья делит огромный магазин с тысячами других, и ее потребности, пусть не намного, но отличаются от их потребностей.

Классическое изложение этой точки зрения вы найдете в работе Naomi Klein, No Logo: Taking Aim at Brand Bullies. New York: Picador, 2000.

Прекрасный анализ этого традиционного подхода и его недостатков дан в работе: Clayton Christen and Michael Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston: Harvard Business School Press, 2003 (Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе: Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005).

Кристенсен и Рейнор формулируют это так: «Потребители приобретают товар, чтобы он выполнил какую-нибудь задачу». Они отмечают, что с изменением обстоятельств потребителя меняется и задача, которую должен выполнить товар. В их знаменитом примере с молоком один и тот же человек покупает один и тот же товар утром по дороге на работу, чтобы позавтракать на скорую руку, а вечером – чтобы дать его детям. Мы показали, что это важно и с точки зрения размещения производства, указав, что, когда их обстоятельства меняются, потребители нередко покупают тот же товар в магазинах другого формата. И мы еще вернемся к этой формулировке в главе 10, показав, что зачастую потребители вообще не нуждаются ни в каком товаре, а хотят получить такое решение своей проблемы, которое не потребовало бы от них никаких затрат нервной энергии.

На самом деле, когда ее доля на британском рынке продовольствия достигла 29 %, Tesco стала больше беспокоить проблема соблюдения антимонопольного законодательства. Недавно Комиссия по монополиям пресекла ее попытку купить Safeway, и теперь Tesco еще усерднее совершенствует свою систему магазинов, чтобы иметь возможность увеличивать общие продажи без того, чтобы быть признанной монополистом на рынке магазинов какого-нибудь одного формата.

Вся история о том, как Tesco и Dun Humby, ее дочерняя фирма, занимающаяся исследованием рынка и разработкой программного обеспечения, сумели переработать горы информации, полученной с помощью клубных карточек, рассказывается в кн.: Clive Humby, Terry Hunt, and Tim Phillips, Scoring Points: How Tesco Is Winning Customer Loyalty. London: Kogan Page, 2003.

См. Isao Shinohara, NPS – New Production System: JIT Crossing Industry Boundaries. Norwalk, CT: Productivity Press, 1988.

 Историю Seven-Eleven см.: Hau Lee, “The Triple A Supply Chain”, Harvard Business Review, October 2004; Hau Lee, “Intelligent Demand Based Management,” ECR Journal, Spring 2002 и Hirofumi Matsuo, Yasuaki Takeda, “ECR: A Fresh Look from Japan”, ECR Journal, Winter 2002.

Тогда мы получим в торговле продуктами питания то же, что сейчас имеем в книготорговле благодаря Amazon.com. Когда вы становитесь постоянным покупателем, программное обеспечение анализирует ваше поведение как покупателя и автоматически предлагает новые книги с учетом ваших вероятных предпочтений. Эта система должна подойти для любой формы организации торговли. Вас будут информировать о новых поступлениях, но так, что вам не придется тратить свое время на тысячи ненужных вам новых товаров, переполняющих ежегодно все каналы розничной торговли. При нынешнем методе определения потребительских предпочтений путем ежегодного помещения на полки тысяч новых товаров 95 % из них оказываются невостребованными, даже если груды товаров уже мешают потребителю пробраться к выходу.

Это типичная японская метафора, основанная на наблюдении за природой. Водяные пауки стремительно носятся по поверхности пруда от одной точки питания к другой. Сегодня быстрые и частые перемещения этих крохотных созданий копирует система транспортировки сырья и материалов на предприятиях Toyota по всему миру. Более подробно о работе этой системы см.: Rick Harris, Chris Harris, and Earl Wilson, Making Materials Flow: A Lean Material-Handling Guide for Operations, Production-Control, and Engineering Professionals. Brookline, MA: Lean Enterprise Institute, 2003.

Полный анализ систем транспортировки сырья и материалов в сочетании с системами управления информацией можно найти в кн.: Art Smalley, Creating Level Pull: Brookline, MA: Lean Enterprise Institute, 2004.

Четкое определение ценностного предложения и частичное объяснение того, как на самом деле работает эта производственная система, см. в кн.: Michael Dell, Direct From Dell: Strategies That Revolutionized an Industry. New York: Harper Business, 1999 (Делл М. От Dell без посредников: Стратегии, которые совершили революцию. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004). Ключевая идея заключается в том, что Dell работает только на заказ, выполняет заказы очень быстро (с. 189) и просит своих поставщиков размещать заводы поблизости от своих шести расположенных в разных странах сборочных комплексов (с. 178). Поставщики Dell поставляют детали небольшими количествами, но так часто, что ей достаточно иметь в своих сборочных комплексах их 4–6-дневный запас. Все это правда, но автор умалчивает о том более интересном факте, что многочисленные «заводы» поставщиков – это не более чем большие склады для деталей, привозимых с предприятий, разбросанных по всему миру.

Именно эти предприятия имеет в виду Делл, когда говорит, что поставщиков просят размещаться неподалеку от сборочных комплексов Dell.