Олег Синякин - Dream Team. Как создать команду мечты

Немного осмелев, кто-то начал говорить о зарплатах, о том, что они получают меньше, чем похожие позиции в компаниях-конкурентах. И это тоже я не оставил без внимания.

Выслушав всё, я на какие-то вопросы ответил сразу, что-то мы обсудили, а третью группу вопросов я пообещал решить в ближайшее время.

Меня немного огорчило поведение Инны (регионального менеджера), их руководителя, которая за время встречи не сказала ни слова и, что даже более печально, ни слова не записала. Такое ощущение, что она была приглашенной гостьей, которую усадили в красный угол и попросили не лезть в дела домашние. Дима что-то записывал, иногда вступал в дискуссию, но и для него, как видно, этот разговор оказался полной неожиданностью.

Разошлись мы часа через два (хотя собирались поговорить около получаса), пребывая в прекрасном расположении духа. После чего я провел еще одну двухчасовую беседу – с Димой.

Обсудив с ним его отчетность по работе «в полях», я не стал рассказывать ему, как именно мы проведем остаток времени этой командировки, а задал этот вопрос ему. Меня интересовало, как ему видится наиболее эффективная организация этого времени.

– Дим, а чем ты был занят, носясь между стеллажами в магазинах?

– Как же… Я проверял их работу, записывал все критерии, по которым мы меряем эффективность…

– Эффективность чего?

Тут Дима явно замялся. Тогда я продолжил:

– А сколько продают нашего товара эти магазины – нам известно? А каков план продаж на эти магазины? А сколько они продали в прошлом месяце, в прошлом году, какая динамика, какой план на следующий месяц?

– Этого мы не считали, – признался Дима.

– Тогда как мы с тобой можем работать в отделе продаж, если сегодня про продажи мы с тобой ничего не узнали? Более того, никто, похоже, в этом городе (из нашей организации) не знает о продажах. Те же вопросы давай перенесем на город – сколько товара продается в Екатеринбурге? Каков план? Каков прогноз? Каковы показатели по сравнению с прошлым месяцем, с прошлым годом?

У Димы на лице снова появилось то выражение, которое было во время нашего первого плотного общения: стало очевидно, что на него снисходит озарение. Что задаваемые вопросы возымели действие и наша поездка уже прошла не впустую.

Разобравшись в том, что такое осмысленный рейд «в поля», мы переключили внимание на следующий вопрос: региональный менеджмент.

– Дима, кто принимал решение о том, что именно Инна станет региональным менеджером? (Инна работала к тому моменту РСМ всего пару месяцев, ее предшественница решила уйти из компании. – Прим. авт.).

– Юля (предыдущий региональный менеджер. – Прим. авт.) предложила, Андрей (предыдущий директор по продажам. – Прим. авт.) согласился.

– Отлично, а ты проводил с ней собеседование?

– Нет, – честно признался Дима.

– Так ведь тебе же с ней работать, как ты мог не посмотреть на нее?

– Мы привыкли доверять выбору Андрея.

Андрей действительно был достаточно авторитарным руководителем и практически все решения держал в своих руках. Назначения и смену людей, перестановки в отделе – все решал один человек, и организация к этому настолько привыкла, что воспринимала это как должное и не умела по-другому.

– А если бы тебя спросили, ты бы ее взял? – не успокаивался я.

– Не знаю. Скорее всего, нет, – ответил неуверенно Дима, понимая, к чему я клоню.

Тут, конечно, я поделился своими наблюдениями за Инной. Что она весь сегодняшний день играла посла доброй воли. Я не видел у нее в руках ни одного отчета, ни одного обзора бизнеса, в котором мы работаем. Она не знала никаких цифр, она не знакома с проблемами людей, ей малоизвестны детали работы, и, думаю, она толком не знает наших дистрибьюторов в городе.

По мере того как я говорил, Дима начинал краснеть, бледнеть, сопеть, но при этом внимательно слушал. Я думаю сейчас, что это он переносил и на себя. После моей тирады, полагаю, Дима окончательно понял, что Инна явно не соответствует моему и уже почти и его определению менеджера. В любом случае мы вместе договорились какое-то время подождать и дать Инне шанс исправиться. Все-таки человек только начал. Хотя я в душе понимал, что дело не в этом, но твердо решил не влезать в поле Диминой компетенции: пусть он сам примет решение, пусть оно будет его собственным.

Третьим пунктом в нашей с ним повестке вечера были люди, команда. Я поделился своими опасениями и беспокойством:

• Люди не включены в систему – у них нет доступа к информации. Нам нужно думать о покупке им компьютеров и обеспечении каждого электронной почтой. Нам будет важно доносить всю информацию. Им скорее нужны ноутбуки, а не КПК!

• Нет качественной работы с каждым из них. Они живут по отдельности, не имея чувства причастности. Они не ощущают себя частью одной команды, их мнение не вызывает должного интереса.

• Они не продают! Они опять-таки собирают отчеты, делают переводные заказы (когда торговый представитель приходит в магазин и предлагает просто сделать заказ).

• Они не развиваются – из таких людей невозможно растить себе замену. Ты видишь, каким «менеджером» становится выдвинутый из таких людей человек, – никаким!

В общем, я остался очень доволен поездкой – не в отношении того, что я увидел, а в том смысле, что появилось четкое ви́дение того, что и как надо менять и на чем акцентировать внимание. Думаю, что и для Димы эта поездка тоже имела смысл, стала очередным шагом к пониманию основ строительства системы в продажах. Правда, остаток времени мы провели в молчании либо в разговорах на отвлеченные темы, но по лицу Димы было понятно, что ум его трудится безостановочно с максимумом усилий.

– Спасибо за поездку, было полезно, надо продолжать такие выезды, – коротко обменявшись такими вот репликами в аэропорту Москвы, мы разъехались по домам.

Еще более важной причиной имеющегося результата (рост в продажах всего 1 %) был общий настрой и отношение людей к работе – это сквозило во всех высказываниях, на всех совещаниях, встречах, в письмах и разговорах людей на рабочих местах.

Создавалось полное ощущение, что каждый отбывает срок, выраженный либо в часах рабочего дня, либо во времени проведения какого-нибудь совещания. Я вначале просто присутствовал на некоторых встречах – максимально контрпродуктивных по одной простой причине: никто не хотел брать на себя ответственность. Всех все устраивало. Маркетинг считал виноватым во всем продажников, продажники корили за плохую работу отдел поставок, отдел поставок переводил стрелки обратно на маркетинг, на плохую прогнозируемость продаж со стороны отдела трейд-маркетинга. Замкнутый круг – никто ни за что не отвечает, и при этом все вокруг виноваты, кроме «меня».