Джин Стоун - В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты

В самом деле, когда я нанял первых инженеров в Chuck E. Cheese’s, я понятия не имел, что в конечном итоге мы сможем создать поющих и танцующих животных. Когда пришло время это сделать, эти сотрудники смогли решить задачу благодаря разнообразию своих интересов и увлечений.

В деловом мире вы найдете множество людей, которые полагаются на хобби, чтобы повысить производительность. Стивен Джиллетт, исполнительный вице-президент и главный операционный директор компании Symantec (ранее президент компании Best Buy Digital и исполнительный вице-президент интернет-направления Starbucks), публично заявил о том, что его одержимость ролевой онлайн-игрой World of Warcraft помогает ему в решении рабочих задач. Некоторые даже создают собственный бизнес на основе своих хобби. Американская предпринимательница австралийского происхождения Меган Дакетт, работавшая в компании, специализирующейся на организации мероприятий, начала шить в свободное время. Создав обивку декоративных гробов для вечеринки своего работодателя по случаю Хэллоуина, она поняла, что обнаружила свою нишу. Дакетт ушла с работы в 1996 году. К тому времени доход, поступающий от ее сторонних проектов, превысил ее зарплату. В 2011 году выручка ее компании составила 6,2 миллиона долларов.

Творческих людей объединяет страсть к разнообразным знаниям. Это то, что ими движет. Серьезные хобби являются признаком этой страсти. В книге «Откуда берутся хорошие идеи: Естественная история инноваций» автор Стивен Джонсон пишет: «Такие легендарные новаторы, как Франклин… и Дарвин, обладают некоторыми общими качествами интеллекта – определенной быстротой ума, безграничным любопытством, а также другой определяющей чертой – у них огромное количество увлечений».

Одним из лучших способов найти креативщиков является делегирование. Слишком часто люди стараются добиться полномочий, чтобы иметь возможность нанимать сотрудников на работу. Затем они начинают упиваться этой властью. Они не любят ни с кем делиться.

Если поиск сотрудников не является конфиденциальным, то, чтобы найти креативщиков, попросите других креативщиков помочь вам. Существующие сотрудники – это целая сокровищница. Используйте их в качестве ресурса, чтобы найти людей, с которыми они работали ранее. В конце концов, работая с другими, вы можете лучше осознать их способности.

У каждого человека есть небольшой список тех, с кем они хотели бы поработать вновь, а также тех, с кем они больше не хотят иметь ничего общего. Получите от людей эти списки.

Такой способ найма постепенно становится частью ДНК компаний Силиконовой долины. Я и сам практиковал его в Atari. Я ободрал Ampex как липку. Трое из моих лучших сотрудников – Ал Алкорн, Стив Бристоу и Стив Майер – пришли из Ampex, как и около двадцати других сотрудников. Я нанял даже медсестру из Ampex, которая, как мне сказали, была исключительной. Это было задолго до того, как нам понадобилась медсестра. Я просто хотел, чтобы такой исключительный человек работал на нас.

После основания Apple Стив Возняк стал переманивать сотрудников со своего предыдущего места работы, из компании Hewlett-Packard, а Стив Джобс – из Atari, так же безжалостно, как я когда-то из Ampex. Я потерял нескольких действительно хороших людей. Одним человеком, которого они не смогли заполучить, был Рон Уэйн, блестящий инженер-механик, которому предложили стать партнером в Apple. Он отказася. Рон уже работал над запуском нового бизнеса, и у него были определенные обязательства. Ему не хотелось брать на себя дополнительные обязанности. Если бы он согласился на ту работу, то сегодня его доля стоила бы около двадцати миллиардов долларов.

Большинство отделов кадров, по их словам, пытаются нанимать разнообразных сотрудников. Это хорошо. Однако есть и другой важный вид разнообразия, о котором в этих отделах не подозревают, – творческое разнообразие. Департаменты по работе с персоналом имеют тенденцию снова и снова нанимать одних и тех же людей. Это люди, которые, вне зависимости от расы, религии и убеждений, учатся в одних и тех же школах, верят в одни и те же идеалы и одинаково одеваются.

К сожалению, большинство компаний стремится к однородности. Однако однородность не способствует творчеству. Вам не нужна однородная компания, где все сотрудники являются взаимозаменяемыми. Вам нужна компания, подобная колючему шару, каждый из шипов которого представляет собой исключительного человека.

Корпоративная культура пытается сточить шипы. Большинству компаний нужен гладкий шар. И, чтобы сделать шар гладким, они избавляются от тех, кто мыслит нестандартно, то есть тех, кто мог бы сделать компанию успешной.

Если у вас есть отдел кадров, спросите у людей, которые там работают, сколькие из инженеров компании бросили школу, сколькие из маркетологов имеют татуировки во всю руку и сколькие из копирайтеров носят странную одежду. (Не удивляйтесь, если в ответ вы услышите: «Ни одного».) Если вы являетесь руководителем, скажите своим людям, что, вместо того чтобы нанимать безупречно одетых выпускников вузов, в этом месяце вы хотите, чтобы они приняли на работу тех, кто бросил учебу. Без привычных дипломов им придется придумать интересные способы выявления действительно выдающихся соискателей. Это очень сложно. Но это может окупиться сторицей.

Найм творческих сотрудников связан с принятием риска. Поэтому, если вы только что основали компанию, вероятно, вашей первой задачей является нахождение креативщиков, которые могут нанимать других креативщиков.

Эклектика сильно недооценена на современном рынке труда. Не позволяйте вашей компании дискриминировать людей, которые одеваются по-другому, красят волосы в розовый цвет или носят странные украшения. Небольшое безумие в выборе одежды является преимуществом. Каждая компания нуждается в физическом и интеллектуальном разнообразии. Как уже говорилось, такие люди, как правило, являются творческими.

Также имейте в виду, что если вы пытаетесь продать свой продукт или услугу клиентам с розовыми волосами или многочисленными татуировками, но при этом не нанимаете таких людей, то вы не узнаете, как достучаться до них.

Некоторые из лучших людей, которых я когда-либо нанимал, могли показаться весьма странными. Например, человек, который создал микросхему для игры Pong, Гарольд Ли, был огромного роста, водил огромный затейливо украшенный Harley, имел длинную седеющую бороду и длинные всклокоченные волосы, которые он вряд ли когда-либо мыл. Гарольд был блестящим разработчиком микросхем. Но я уверен, что ему было бы чрезвычайно сложно получить работу в компании IBM.