Арташес Газарян - Менеджер и организация

Как бы хорошо ни была определена стратегия – ее еще надо реализовать. Реализация потребует ресурсов и времени, что-то получится, как предполагалось, что-то нет; в любом случае по ходу реализации стратегии ситуация будет меняться, причем не обязательно предсказуемо. Поэтому необходим постоянный мониторинг (у штурмана в море есть две задачи, вернее, одна двуединая задача – проложить «плановый» курс корабля и следить, каким курсом он фактически следует, где находится в каждый данный момент). Если отклонения от намеченного пути незначительны, они могут быть устранены путем управления по отклонениям (возвращение развития событий на заданную траекторию в соответствии со стратегией). Если отклонения меняют ситуацию настолько, что продолжение реализации принятой стратегии теряет смысл, – могут потребоваться выработка новой стратегии или даже пересмотр основных стратегических ориентиров.

Рис. 28. Общий цикл стратегического управления

Формирование стратегии – это достижение понимания того, куда необходимо привести процесс изменений, какие обстоятельства влияют на ход этого процесса, что необходимо изменить для того, чтобы желательное развитие событий стало более вероятным, а нежелательное – менее возможным; каким путем этого можно достигнуть. Осознанный выбор предполагает оценку возможных альтернатив на основе каких-то критериев для их сравнения. Информация об альтернативах может содержаться как в ментальной карте (представлении о том, как устроен мир), так и в актуальных и прогнозных данных о текущем и возможном в будущем состоянии вещей. В отсутствие такой информации не из чего выбирать, а в отсутствие критериев – незачем напрягаться. Поскольку релевантность используемой информации зависит от целей развития, критерии первичны.

Первый этап формирования стратегии – это формулировка и согласование критериев успеха в отношении возможного развития ситуации. Поскольку при наличии более чем одного критерия одновременное достижение максимального результата по каждому из них, как правило, невозможно, согласование критериев подразумевает выработку одного «агрегатного» критерия, или выбор одного критерия для оптимизации, переводя остальные в ограничения, или установление приоритетов среди критериев. В любом случае согласие ключевых стейкхолдеров относительно критериев успеха и их приоритетности обязательно.

Кроме того, любая стратегия разрабатывается и реализуется в рамках политики, определяющей общие принципы, приоритеты и ограничения относительно приемлемых и/или предпочтительных операционных целей и способов действий для обеспечения движения к желаемому будущему. В зависимости от уровня значимости политические аспекты могут выполнять роль креодогенных факторов, или субструктурных отношений, влияющих на выборы в точках бифуркаций. Например, при выборе между двумя претендентами на должность в структурах ООН предпочтение часто отдается женщине, даже если ее квалификация много ниже квалификации ее конкурента-мужчины. Это креод. В других случаях женское очарование может играть роль лишь субструктурного фактора, который сработает только при одинаковых, хотя бы формально, квалификационных данных. Тогда это будет бифуркация. Политика, как и критерии успеха, определяется ключевыми стейкхолдерами. Формирование и декларирование политики – это самостоятельный процесс, который обычно требуется соответствующим образом организовать. Достижение согласия относительно политики и критериев успеха – очень важная предпосылка для конструктивной работы по формированию и реализации стратегии в дальнейшем. Сложность зачастую состоит в том, что стейкхолдеры, особенно ключевые собственники, часто уклоняются от своей ответственности в этом вопросе – потому что сами толком не знают, чего хотят, или потому что просто хотят очень уж разного и не могут договориться. Тогда разработка стратегии теряет смысл. Пусть все идет как идет…

Ви́дение желаемого будущего, или общая цель развития, – это более или менее определенное представление о возможной ситуации в будущем (на имеющемся или измененном ландшафте), к которой желательно привести организацию. Это ви́дение вырабатывается в ходе анализа и оценки реалистичных альтернатив на имеющемся ландшафте. Оно должно вписываться в зону комфорта в соответствии с установленными основными стейкхолдерами критериями успеха и подразумевать политически приемлемый путь достижения цели. Стратегическое ви́дение принципиально отличается от пустых мечтаний своей целостностью (полнотой и непротиворечивостью), достаточной конкретностью и реалистичностью. Уровень конкретизации общей стратегической цели развития – это те грабли, на которые чаще всего наступают организации. Семантическая недоопределенность термина приводит к тому, что составляющие этот образ цели компоненты, или частные цели, совершенно случайно оказываются на разном уровне конкретизации, особенно когда их несколько. В том же самом стратегическом документе можно обнаружить такие пассажи как «Наша цель – ввести в эксплуатацию до 1 января 2012 года новые складские помещения площадью 2000 м2» (это правильно) и «Наша цель – улучшить обслуживание клиентов» или даже «Наша цель – сделать все возможное для…» (это неправильно). Ви́дение желаемого будущего может включать в себя достижение нескольких различных целей, если только обеспечена их непротиворечивость. В любом случае в отношении каждой цели должно быть ясно, о чем идет речь (во всех существенных и значимых деталях и обстоятельствах).

Когда-то давно я слышал историю о волшебной обезьяньей лапке, которую, за неимением при себе денег, подарил хозяину таверны путник, попросившийся на ночлег. Он предупредил, что эта высушенная лапка может выполнить любые три желания своего владельца, но следует быть осторожным, ибо до сих пор никто из тех, кто владел ею, не стал от этого счастливее. Путник ушел, а хозяин таверны бросился проверять чудодейственные свойства лапки. Он попросил 20 000 фунтов стерлингов. Тут же раздался звонок в дверь, и появившийся на пороге служитель в униформе вручил хозяину конверт со словами: «Сэр, ваш сын погиб при аварии на шахте, поэтому компания решила выплатить вам компенсацию в размере 20 000 фунтов…». Тогда хозяин таверны бросился к лапке, потер ее и воскликнул: «Хочу, чтобы сын был жив». Через минуту ко входу подъехала медицинская карета, санитары внесли носилки с изувеченным телом сына в состоянии комы, и объяснили, что его сначала ошибочно причислили к мертвым, но оказалось, что он жив, только никогда уже не сможет ни ходить, ни говорить… Нетрудно догадаться, каким было третье желание: «Чтобы все стало как раньше!».