Арташес Газарян - Менеджер и организация

А разве так уж редки случаи, когда огромный бизнес-центр строится без мест для парковки или новая дорогостоящая технология внедряется без понимания всех сопряженных с этим рисков? Увлечение завоеванием рынка может с лету подставить компанию под государственное регулирование. Строительство нового здания, о котором думали только как о дополнительных квадратных метрах, может привести к таким затратам в связи с новым налогом на недвижимость, что это окажется слишком большой ценой за комфорт. А все потому, что в определение цели не были включены какие-то важные атрибуты.

О сложностях, связанных с применением слова «цель» в русском языке, мы уже говорили в разделе о решении проблем, приводя пример с обслуживающим подразделением в Италии, но давайте все же рассмотрим еще один. Например, можно сказать:

«Наша цель – стать лидерами мирового рынка в производстве гвоздей», или

«Наша цель – увеличить имеющиеся мощности по производству гвоздей в десять раз», или

«Наша цель – завод по производству гвоздей для европейского рынка мощностью не менее 12 000 тонн в год», или

«Наша цель – построить новый завод по производству гвоздей мощностью 20 000 тонн на территории ЕС, инвестировав в строительство не более $5 млн», или

«Наша цель – к 1 января 2012 года построить и ввести в эксплуатацию на территории Клайпедской СЭЗ первую очередь завода по производству гвоздей мощностью 10 000 тонн; вторую очередь такой же мощности ввести до 30 ноября 2012 года».

Все эти выражения лингвистически корректны. Более того – любое из них может служить формулировкой цели. Если учредителям компании неважно, как, где, какой ценой и за какое время требуется стать лидерами мирового рынка, а к лидерству, как кажется, есть необходимые предпосылки, и учредителям компании совершенно все равно, каким путем и какой ценой это будет достигнуто, и понятно, что значит быть лидером мирового рынка, – ну что ж, пусть это будет целью. К ее достижению может вести бесконечное число различных траекторий… или ни одной. От такой постановки цели до стратегии еще очень далеко. Прежде чем будет возможно хоть что-то начинать делать для достижения этой цели, ее придется сначала сильно-сильно конкретизировать. Например, заняться строительством завода в Клайпеде или приобретением части предприятия в Дрездене. Однако сама по себе фраза «Наша цель – стать лидерами рынка!» – это просто лозунг. Вся работа по формированию стратегии еще впереди, появился всего лишь один из критериев, который, по сути, означает то, что «учредителей компании устраивает любая стратегия, если она приводит к достижению мирового лидерства в нашей области». Чем конкретнее сформулирована цель развития, тем, с одной стороны, меньше остается приемлемых альтернативных сценариев и тем проще выработка стратегии, но, с другой стороны, тем больше потенциальных возможностей для решения тех же проблем могут оказаться неиспользованными. Опасность недостаточной конкретизации цели заключается в том, что достигнутый результат может оказаться совсем не тем, которого хотелось (подразделение в Италии превратилось для компании в головную боль, завод в Клайпеде оказался убыточным и т. д.). И напротив, опасность излишней конкретизации состоит в том, что альтернативные варианты (получение прибыли не в Италии, а во Франции, или нахождение стратегического партнера в Италии вместо создания там своего филиала, или приобретение завода в Германии вместо строительства в Литве) выпадают из рассмотрения и в ходе разработки и реализации стратегии сужается пространство для маневра.

В любом случае и общая цель развития, и приемлемый уровень ее конкретизации должны быть согласованы ключевыми стейкхолдерами – только они могут принять на себя риски, связанные с реалистичностью критериев успеха и ценой политических ограничений. Стратегий без рисков существовать не может – мы никогда не имеем всей информации о ситуации, которая имеет место быть даже сейчас, и уж тем более никак не можем знать точно, что произойдет в будущем, и если стратегия включает в себя бросание игральных костей или тасование колоды карт – нужно быть готовым к любому раскладу. Правда, стратегические риски могут быть существенно снижены за счет постановки менее амбициозных целей, перестраховки по ресурсам, исключения недостаточно определенных вариантов и тому подобного, – но все это обычно предполагает и гораздо более скромный результат. Так что принимать решение по поводу того, достаточно ли точно определена цель развития, может только «заказчик результата», который собирается платить за его достижение.

Обычно ви́дение общей цели развития в отношении коммерческих организаций включает в себя понимание: миссий компании в будущем, того, что и как она будет производить, какие сегменты обслуживать, какое место на рынке занимать, на каких организационных принципах строиться, в каких отношениях с другими субъектами состоять, для кого и какого рода ценность будет из себя представлять. Если общая цель развития является не самоцелью, подвешенной в пространстве желаемого, а представляет собой некоторый возможный результат развития на данном ландшафте, стратегическое ви́дение фактически включает в себя не только образ желаемого будущего, но также и возможный путь к нему. Прохождение этого пути подразумевает выбор и реализацию только одного из возможных альтернативных сценариев развития. Этот сценарий может предусматривать как активные действия управляющего субъекта, так и пассивное наблюдение за ходом развития событий, если на определенных отрезках развития никакое вмешательство попросту не требуется. Достаточно вспомнить, как Кутузов сдал Москву французам – он был гениальный стратег.

В больших организациях стратегия может иметь иерархическую структуру, подразумевая постановку более общих целей на высших уровнях управления и дезагрегируя их для субординированных компаний или подразделений. В этом случае стратегия достижения своей частной цели развития на каждом из уровней включает в себя цели подчиненных по отношению к данному уровню. На уровне руководства стратегия увеличения продаж может подразумевать выход на рынок Италии, а на уровне службы технического обслуживания стратегия выполнения задания по обеспечению сервиса в Италии будет подразумевать создание своего филиала в Милане.

Довольно нелепа ситуация, когда в большой организации, где многие даже не знакомы и никогда не видели друг друга, на повестку дня выходит лозунг: «Мы все делаем одно большое дело и стремимся к одной цели!». Стратегия не бывает ничья, и она не бывает общественная – она всегда чья-то, она подразумевает существование некого субъекта (возможно – команды), который ее для себя принимает, – вот для него и должна конкретизироваться цель с учетом всего, что в данном частном случае важно, не более и не менее того. На каждом из уровней иерархии степень необходимой конкретизации цели зависит от полномочий менеджмента: чем меньше полномочий и ответственности, тем больше требуется конкретизации и контроля извне. На базовом уровне – уровне плана действий – конкретизация всегда максимальна, все цели превращаются в точки, а способами их достижения становятся конкретные проекты. У разных менеджеров или команд – разные проекты, сколько команд, столько и проектов, а вовсе не одна общая цель. То, что все частные проекты связаны со строительством одного большого храма, должна знать каждая из команд, чтобы правильно ориентироваться в ситуации и принимать адекватные плановые и оперативные решения. Команды должны видеть друг друга и взаимодействовать по мере необходимости. Но их взаимодействие не должно приводить к размыванию ответственности: каждый частный проект следует вовремя завершить достижением его цели, и за это должны отвечать конкретный менеджер или команда. На любом из уровней управления формулировка стратегии представляет собой процесс, который осуществляется исходя из имеющегося представления о мире и доступной информации, на основе заданных критериев успеха, с учетом политических приоритетов и ограничений. Этот процесс на выходе дает основные предположения относительно ландшафта, выбор сценария развития событий, приводящего к определенной для данного уровня (в отношении параметров, за которые он отвечает) зоне комфорта, постановку общей цели для этой частной стратегии.