Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

Что необходимо сделать руководителю для того, чтобы нововведения «прижились» в вашей компании? В данный момент я обобщаю все то, что я уже писала в этой книге.

✓ Начинать изменения можно с проведения встречи с разделяющими Ваши убеждения топ-менеджерами.

Или обсудите новшества сначала с ключевыми сотрудниками, узнавая их мнение, советуясь с ними. Планы, связанные с радикальными изменениями, лучше сразу до широкой аудитории не доводите.

✓ Более эффективно преодолеть сопротивление работников можно, если вы вовлечете в процесс внедрения нововведений руководителей всех уровней.

✓ Общайтесь со средним управленческим звеном: главный источник официальной информации для сотрудника – его непосредственный начальник.

Однако линейные менеджеры часто не хотят или не умеют донести до работников решения высшего руководства. Это приводит к значительным информационным потерям. Негативных последствий можно избежать, если линейные менеджеры действительно заинтересованы в нововведениях и являются участниками таких проектов.

✓ Помните, главное лицо, олицетворяющее собой все изменения – это вдохновляющий, харизматичный лидер: сам Генеральный директор или его заместитель.

✓ Разработайте программу внедрения, обязательно запуская механизм внутреннего PR. Например, можно провести собрание, рассказать о планах уже всем руководителям. Сотрудники должны понимать, почему в компании происходят перемены: объяснить, что рынок диктует свои требования.

✓ Сделайте информацию открытой. В маленьких фирмах информацию получают от Генерального директора, но в больших компаниях процесс очень сильно усложняется и проходит в одностороннем порядке: сверху вниз.

При этом всяческие слухи опережают официальную информацию, что порождает немало негатива и недопонимания. Бороться с ними необходимо через корпоративные источники информации, которые пользуются доверием у сотрудников – при помощи газеты, сайта, информационных писем и т. д.). Но на этом останавливаться нельзя: линейные менеджеры должны продолжить разъяснительную работу.

✓ Обеспечьте стабильное положение ключевых сотрудников, которые необходимы вам для реализации стратегии компании. Они могут повлиять на настроения людей и развитие событий в самый решающий момент. Сделайте так, чтобы ключевые сотрудники разделяли идеи Генерального директора и работали с ним на одной «волне». Побуждайте их к сотрудничеству, привлекая к обсуждению планируемых новшеств.

✓ Используйте неформальных лидеров коллектива. Разъясните им выгоду от нововведений, чтобы привлечь на свою сторону.

✓ Формируйте каналы обратной связи. Вы должны знать, как перемены воспринимаются сотрудниками – дайте задания службе по работе с персоналом анкетировать работников, проводить опросы линейных руководителей.

✓ Заручитесь поддержкой HR. Директор по персоналу должен знать все о планах внедрения новшеств, понимать, что и до кого нужно донести, какие проблемы могут возникнуть на пути преобразований и как их предотвратить.

✓ Вы должны сделать персонал своим союзником. Разъясните людям преимущества и правила работы в новой системе, организуйте обучение. Дайте понять, что преобразования необратимы – не стоит делать это жестко, но продемонстрировать необратимость процесса надо.

✓ Проведите серию общих собраний, на которых разъясните сотрудникам принципы работы. Изменения должны основываться на простой, но убедительной бизнес-идее – тогда даже скептики поймут, зачем нужны перемены и чем они выгодны. Бизнес-идея должна быть сформулирована так, чтобы каждый получил ответ: зачем, как и что даст именно ему. Всем должны быть понятны корпоративные и личные интересы.

✓ Внедрение нововведений поднимает вопрос работы со «старожилами», привыкшими к заведенному порядку вещей. «Старички», обычно уверены, что успех бизнеса можно обеспечить и прежними методами. Доходчиво объясните, для чего нужны изменения.

Будьте готовы к сопротивлению работников. Это обычное дело – заранее готовьтесь к разъяснительной работе. Ответьте на вопрос: «Кто будет оказывать наибольшее сопротивление?» – с этими группами необходимо работать в первую очередь. Выявите людей (группы), которые поддержат изменения – они станут вашими союзниками. Ну и не забывайте о главном правиле победы: сделайте союзником Вашего самого авторитетного противника. Если он все же откажется принять нововведения, увольняйте его.

✓ Идите до конца, иначе выставите в негативном свете себя и идею.

✓ Сотрудники должны чувствовать свою роль в проведении изменений. Сделайте так, чтобы каждый понимал свою причастность к глобальным целям. Поощряйте активное участие работников во внедрении изменений – от грамот до путевок.

Но вместе с тем, привлекать всех сотрудников к обсуждению глобальных вопросов не стоит. Во-первых, 80 % из них не обладают полной информацией о происходящем в компании и специальными знаниями. Во-вторых, Вы элементарно отвлекаете сотрудников от работы, что негативно сказывается на результатах фирмы.

✓ Повторюсь, больше всего внимания при внедрении нововведений уделяйте руководителям, а также менеджерам по продажам и отделу маркетинга. Если продавцы окажутся в подвешенном состоянии, будьте готовы к падению объема продаж. То же самое касается и маркетологов. Юристы, бухгалтера и другие обслуживающие подразделения не столь уязвимы, обычно их не пугают изменения – правда, если задачи сформулированы четко.

Иногда работает такой прием как создание здоровой конкуренции. Нового боятся те сотрудники, которые «не дотягивают» до уровня занимаемой должности.

Кстати, это можно использовать в качестве неплохого мотивационного инструмента. Объявите, что должность сохранят (с улучшением условий труда) те, у кого будут выше результаты. Это стимулирует работников, и они перестанут прислушиваться к тем, кто распространяет негативные настроения. Все предельно просто: ты лучше – значит, остаешься в команде.

А вот каковы могут быть типичные ошибки при реорганизации:

✓ Вы начали готовить изменения, но не сообщили о них сотрудникам. Моментально возникают слухи, что снижает эффективность работы – для людей нет ничего хуже, чем находиться в состоянии неопределенности.

✓ Вы никого не увольняете, даже если работники не соответствуют ценностям компании, а предлагаете всем должности с понижением. В итоге, все те, кто оказался «лишними» в новой структуре, все равно уволятся – но до этого успеют посеять зерна сомнения среди других сотрудников.