Константин Петров - Управление отделом продаж

Коэффициенты оценки привлечения и обслуживания клиентов

Следующий набор коэффициентов позволяет оценить усилия продавцов по охвату потенциальных клиентов на выделенных им сбытовых территориях. Например, коэффициент привлечения новых клиентов демонстрирует способность конкретного продавца находить потенциальных покупателей и превращать их в активных клиентов компании.

Коэффициент утраты клиентов показывает отношение количества клиентов, отказавшихся от совершения покупки, к общему числу клиентов; позволяет уровень обслуживания существующих клиентов компании.

Объем продаж в расчете на клиента служит показателем средней суммы продаж в расчете на одного покупателя. Низкий коэффициент может свидетельствовать о том, что продавец тратит слишком много времени на мелких, нерентабельных клиентов и уделяет недостаточно внимания работе с крупными ключевыми клиентами. Для уточнения данных можно сравнить показатели для разных категорий клиентов; зачастую такой анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны каждого торгового представителя. Полезно проанализировать также коэффициент средней величины заказа, который может показать, что продавец обеспечил объем продаж за счет большого количества мелких заказов. В данном случае количество не обеспечивает качество, поскольку растут расходы на оформление, упаковку, отгрузку и транспортировку продукции, что в конечном итоге снижает получаемую компанией прибыль. Поняв суть проблемы, менеджер может своевременно принять меры для устранения недостатков и ориентировать сотрудника на организацию продаж клиентов с высоким потенциалом.

Коэффициент аннулирования заказов дает возможность оценить методы работы торговых представителей. Высокое значение данного коэффициента у продавца может означать, что для достижения больших объемов продаж он использует тактику навязывания и своими действиями может сформировать у потенциальных покупателей негативный имидж компании. Если сбытовая политика фирмы построена на методах адаптивных продаж и консультационных подходов, следует детально обсудить с торговым представителем ее основные положения.

В некоторых видах бизнеса (особенно в сфере поставок комплектующих и сырья) особое место отводится показателю доли клиента, или процента бизнеса клиента, который удалось охватить конкретному продавцу. Многие покупатели стремятся диверсифицировать свою деятельность и одновременно сотрудничают с несколькими поставщиками, полагая (порой ошибочно), что конкуренция между ними обеспечит клиенту более высокий уровень обслуживания и гибкую ценовую политику. Поэтому в отраслях, где такая структура имеет широкое распространение, абсолютное количество клиентов оказывается не столь значимым показателем, как доля каждого из них. При увеличении доли клиента растет экономия на масштабе, следовательно, увеличивается и прибыль, получаемая от работы с этим клиентом. Кроме того, данный показатель отражает прочность взаимоотношений с клиентом.

Этот вид показателей позволяет оценить умение торговых сотрудников эффективно планировать свое рабочее время и добиваться высоких результатов. Коэффициенты этой группы обычно используются для сравнения показателей деятельности торгового персонала в целом, например количество коммерческих визитов в день или отношение количества визитов к общей численности клиентов (или с разбивкой по типам клиентов).

Сопоставление коэффициентов плановых коммерческих визитов покажет, как торговые представители подходят к планированию контактов со своими клиентами: составляют ли заранее график поездок к клиентам и стараются придерживаться его или не уделяют этому виду деятельности особого внимания, посещая клиентов от случая к случаю.

Анализ коэффициента заказов на один коммерческий визит может дать ответ на вопрос, насколько продуктивны коммерческие визиты торгового представителя. Этот коэффициент иногда называют коэффициентом (или долей) попадания, поскольку он показывает отношение количества полученных заказов («попаданий») к общему числу коммерческих визитов.

Мы рассмотрели объективные показатели, позволяющие руководителю или менеджеру оценить и сопоставить результаты торговых сотрудников. Понятно, что некоторые из них несут избыточную информацию (предоставляя аналитику «пересекающиеся» данные о результатах деятельности продавцов). В то же время, использование сочетания определенных показателей, затрат и коэффициентов позволяют получить другие соотношения, которые позволят оценить работу продавцов с иной позиции.

Одно из сочетаний, которое можно использовать на практике для оценки результативности торговых сотрудников, имеет вид уравнения:

Из уравнения видно, какие показатели и/или соотношения следует повысить торговому представителю для увеличения объема продаж: количество отработанных дней (не всегда может служить определяющим параметром при оценке результативности), количество коммерческих визитов в день, результативность коммерческого визита (т. е. количество полученных заказов на общее количество коммерческих визитов) и величина этих заказов. Как правило, два последних параметра сильнее всего влияют на конечный результат. При веденное уравнение можно использовать для разработки индивидуальных подходов к улучшению результатов работы продавцов.

Отметим, что данное уравнение акцентирует внимание на результатах деятельности торгового сотрудника и не учитывает связанных с ней затрат. Впрочем, при составлении формул с использованием других рассмотренных выше показателей вряд ли удастся учесть максимальное количество факторов, влияющих на результативность труда продавца.

В заключение следует сказать о двух важных особенностях. Во-первых, у используемых в анализе показателей есть как преимущества, так и недостатки, поэтому вместо того, чтобы полагаться на один-два показателя, надо воспользоваться описанными методами в комплексе. Во-вторых, что более важно, все рассмотренные выше показатели – всего лишь вспомогательные средства оценки работы продавцов. Они не должны применяться как единственное основание для вынесения решения; менеджер или руководитель может дать иную оценку работе торгового персонала с учетом других объективных внешних и/или внутренних факторов. Важной предпосылкой любого анализа должно стать сравнение эффективности работы продавцов или торгового персонала в комплексе по разным показателям.