Константин Петров - Управление отделом продаж

В заключение следует сказать о двух важных особенностях. Во-первых, у используемых в анализе показателей есть как преимущества, так и недостатки, поэтому вместо того, чтобы полагаться на один-два показателя, надо воспользоваться описанными методами в комплексе. Во-вторых, что более важно, все рассмотренные выше показатели – всего лишь вспомогательные средства оценки работы продавцов. Они не должны применяться как единственное основание для вынесения решения; менеджер или руководитель может дать иную оценку работе торгового персонала с учетом других объективных внешних и/или внутренних факторов. Важной предпосылкой любого анализа должно стать сравнение эффективности работы продавцов или торгового персонала в комплексе по разным показателям.

Между объективными и субъективными показателями результативности существует важное концептуальное различие: первая категория показателей показывает количественные, измеряемые результаты деятельности продавцов, а вторая позволяет понять, насколько качественным (результативным) оказался их труд. Эта не слишком очевидная, но весьма существенная разница обусловливает различия в методах оценки результативности труда торгового персонала.

На практике гораздо сложнее оценить качество результатов торговых сотрудников, нежели количество. При оценке качественных факторов результативности даже хорошо продуманный и отлаженный процесс измерений оставляет гораздо больше места для субъективизма. Подобного рода оценка, как правило, базируется на субъективных суждениях руководителей или менеджеров по продажам о работе своих подчиненных. Такие выводы делаются после заполнения установленной формы, в которой перечислены основные показатели деятельности продавцов. Оценка работы торговых представителей компании обычно дается по следующим критериям.

1. Показатели продаж: общий объем продаж; объем продаж новым клиентам; продажа полного ассортимента продукции фирмы.

2. Выполнение прямых должностных обязанностей: четкое понимание политики фирмы, хорошее знание выпускаемой продукции и ценовой стратегии для разных категорий клиентов.

3. Управление территорией: умение эффективно планировать свое рабочее время, коммерческие визиты к существующим и потенциальным клиентам; контроль над расходами; умение правильно оформлять финансовые документы, отчеты и прочие материалы.

4. Отношения с клиентами и коллегами: умение общаться с людьми, формировать положительный имидж компании, выстраивать прочные отношения с клиентами компании и с собственными коллегами.

5. Личные характеристики сотрудника: инициативность, уверенность в себе, умение решать поставленные задачи, оптимизм, внешняя привлекательность и т. п.

Каждая компания делает акцент на тех субъективных показателях, которые ей представляются наиболее важными исходя из целей проводимого оценивания. Например, показатели результативности продаж можно учитывать при принятии решений, связанных с увольнениями торговых сотрудников и оплатой их труда, а знание продукции и умение выстраивать отношения с клиентами играют важную роль при принятии решений, связанных с продвижением по службе или переводами с одной территории на другую.

Комплексное использование объективных и субъективных показателей позволяет точнее оценить работу торговых представителей. По сути, большая часть подходов к оценке результативности продавцов подразумевает сочетание двух данных типов оценочных критериев.

Для оценки работы торговых сотрудников обычно разрабатываются типовые формы, в которых учитываются самые важные критерии. На практике нужно стремится к тому, чтобы критерии оценки соответствовали тем факторам, которые рассматриваются как ключевые для эффективной деятельности на данной должности.

На веб-странице книги http://www.williamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.html вы найдете пример типовой формы, которую можно использовать в качестве основы для разработки собственных форм, актуальных для оценки торгового персонала с учетом специфики и особенностей отдельно взятой компании.

Предлагаемая форма, предназначенная для оценки работы торгового персонала, может быть изменена и дополнена в соответствии с поставленными задачами. Такие формы могут иметь развернутый вариант или сокращенный (как на сайте), и выгодно отличаются наличием «точек привязки», т. е. пояснений к выставляемым оценкам. Кроме того, в форме есть специальное поле для комментариев, где можно дать дополнительные разъяснения оценок, выставленных каждому сотруднику. Последний раздел формы предназначен для рекомендаций: в нем следует указать выявленные недочеты в деятельности продавца, на что следует обратить внимание и какие действия предпринять для повышения определенных показателей. В целом проведение оценки дает возможность выявить сильные и слабые стороны каждого сотрудника, провести конструктивный диалог с менеджером по продажам или вышестоящим руководителем, разработать и реализовать меры для повышения результативности труда.

В простейшем случае форма содержит просто перечень показателей, оценивающих важные для компании параметры, и выставленные оценки. Отсутствие полей для комментариев и рекомендаций может привести к неоднозначности трактуемых оценок и вызвать сомнения в их объективности. Такая оценка несет мало информации о положительных и отрицательных сторонах в работе торгового представителя, хотя именно такие формы широко распространены в отделах продаж. Они не позволяют выявить недостатки в работе продавца и разработать меры для их устранения.

Нужно учитывать, что работнику нужно время, чтобы проанализировать полученные оценки и рекомендации, применить их на практике и постараться улучшить те показатели, по которым были получены средние или низкие оценки. Менеджер или руководитель может разработать комплекс мер, направленных на устранение выявленных у торгового представителя недочетов, предложить пройти курс обучения или указать сотруднику, на какие аспекты ему следует обратить внимание, чтобы повысить свой профессиональный уровень.

Субъективные оценки обычно используются в качестве дополнения к объективным (количественным) показателям. Такой подход позволяет получить более полную картину результативности данного работника.