Стивен Кови - Лидерство, основанное на принципах

Даже если они чувствуют какие-то сдвиги, на них давят проблемы плохого оснащения, слишком высокие накладные расходы или бюрократия. Какова бы ни была причина, результат получается тот же самый – они не могут пошевелиться. Что-то – будь то близорукость, долговое бремя или избыточный вес – мешает им проявить гибкость, не дает им возможности приспособиться к новому течению.

Предоставим опять слово автору учебника:

«Чтобы быть удачливым не время от времени, а постоянно, рыбак должен иметь хотя бы некоторые представления об истории, биологии, географии, экологии водоема и, конечно, о стратегии и тактике рыболовства. Кроме того, большинство может извлечь пользу из краткого курса энтомологии, поскольку правильная имитация наживки при ловле, к примеру, форели – ключ к успеху. Форель – рыба умная, осторожная, ее трудно обмануть, и она упрямо не желает принимать за мотыля синтетическую наживку, напоминающую пасхальную шляпу».

Маловероятно, что компании General Motors было не известно, что относительно дешевые и высококачественные японские автомобили начали завоевание американского рынка. В Детройте об этих тенденциях, конечно же, знали, но проблема была в том, что все их системы, особенно система вознаграждения за труд, были приспособлены к выпуску больших автомобилей. И они продолжали выпускать большие машины, чтобы работать на эту систему.

Они не адаптировались к течению, и существовавшие у них структура и системы плохо подходили для новых условий – они пытались играть в теннис клюшкой для гольфа.

Теперь, оглядываясь назад, руководители General Motors рассказывают, какие трудные и важные уроки они извлекли и как в течение многих лет занимались созданием команды, чтобы повысить конкурентоспособность и восстановить пошатнувшиеся позиции на мировом рынке. По их мнению, каждый, кто всерьез хочет долгое время оставаться конкурентоспособным, должен обязательно пережить ту боль, которую пережили они. И это правда. Во всякой отрасли – от сталелитейной промышленности до здравоохранения – необходимо научиться улавливать течения.

Как? Во-первых, не следует смотреть на существующие системы и структуры как на священных коров. Это не более чем умозрительные схемы, их всегда можно заменить. Люди часто не желают их менять, опасаясь риска, боясь покинуть надежную бухту и выплыть в открытое море. Но отказ меняться может оказаться еще более рискованным.

Есть еще одна аксиома: успех – продукт скоропортящийся. Всю человеческую историю можно свести к простейшей формуле: вызов – ответ. Успех определяется правильным выбором ответа на тот или иной вызов.

Когда среда меняется, когда меняется вызов, который она бросает, предыдущий успешный ответ уже не срабатывает. Он обречен на неудачу. И провал тем больнее, чем выше было достижение. Печально, но правда. Историк Арнольд Тойнби нашел в истории человечества массу свидетельств этому. Он отмечает, что при возникновении новых испытаний – при изменении среды – реакция очень часто остается прежней, потому что люди не желают покидать безопасную гавань, «зону комфорта». Они держатся за свои привилегии, свой стиль жизни и не хотят ничего менять. Они слишком привязаны к прошлому.

Профессиональный менеджер должен уподобиться опытному рыбаку, который при выборе оснастки и наживки учитывает массу различных обстоятельств – время суток, температуру воздуха и воды, общую обстановку. Но может оказаться так, что в его багаже нет тех снастей, которые подходят в данной ситуации. Он видит, как конкуренты используют прожекторы и динамит, а у него ничего нет, кроме старой удочки.

Я как-то наблюдал интересную сцену. На берегу реки сидел молодой человек, явно турист, который прилежно забрасывал удочку, раз за разом меняя то крючок, то наживку. Он ничего не поймал, но эта «рыбалка» явно доставляла ему удовольствие, пока на противоположном берегу не появился другой рыбак.

По его куртке и сапогам до бедер я заключил, что этот человек удит здесь далеко не первый раз. Кроме того, он действительно ловил рыбу – он поймал ее так много, что под конец уже просто выпускал, не зная, куда деть. Набив рыбой садок, он продолжал уже из чисто спортивного интереса.

У незадачливого же туриста за все это время не было ни единой поклевки. А ведь он удил в той же самой реке, на том же самом месте, в тот же самый день. В отчаянии он уже готов был кинуться в реку ловить рыбу голыми руками.

Дело в том, что большинство новичков не желают тратить годы на изучение искусства и науки рыболовства – они хотят быстренько ознакомиться с основами и, приехав на реку, тут же получить обильный улов. В некоторых школах охотно подыгрывают ученикам, обещая успех за считаные занятия.

Однако опытные профессионалы знают, что в развитии совершенных навыков практически в любой ситуации коротких путей не бывает. Истинное мастерство даром не достается. Каковы бы ни были ваши природные способности, необходимо потратить время и силы в виде практики, терпения и настойчивости.

Вот еще один совет от мудрого рыболова:

«Часто поклевку можно распознать лишь по едва заметному шевелению или мимолетному ослаблению натяжения лески. Главная ошибка большинства рыбаков – как новичков, так и опытных – в слишком сильной, судорожной подсечке, отпугивающей рыбу. Тяните крючок плавно, приподнимая конец удилища и натягивая леску. Важно чувствовать момент и действовать осторожно.

Я как-то работал с крупной сетью ресторанов, администрация которой хотела привести свой управленческий стиль в соответствие с философией «Дайте человеку рыбу, и вы накормите его на один день; научите его ловить рыбу, и вы накормите его на всю жизнь».

Эта компания владела сотнями ресторанов, и в каждом был свой управляющий. Хотя эти менеджеры, казалось, обладали всей полнотой власти и ответственности в управлении этими достаточно крупными заведениями и найме персонала, на самом деле они имели лишь статус помощников окружных менеджеров.

Почти все важные решения, касающиеся персонала и других практических вопросов, принимались менеджерами более высокого уровня. При возникновении любой проблемы управляющий ресторана бежал к окружному менеджеру за «рыбой». Поскольку сами окружные менеджеры ведали лишь несколькими ресторанами, расположенными в их округе, и подчинялись региональным менеджерам, они только тем и занимались, что решением проблем и преодолением кризисов.

Этот метод управления создавал у людей представление, что для карьерного продвижения есть единственный путь. Ты должен начать с самого низа, потом стать менеджером ресторана, потом окружным менеджером и так далее. Обычно чем выше человек поднимался по иерархической лестнице, тем больше ему приходилось разъезжать. А чем больше менеджеры разъезжали, тем больше возникало семейных проблем. Только достигнув верхних ступенек лестницы, человек понимал, что лестница приставлена не к той стене. Он всю жизнь занимался не тем, чем ему нравилось заниматься, жил не там, где ему хотелось бы жить. Такой была цена успеха.