Павел Безручко - Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц

Это сравнение можно представить так:

В тех ситуациях, когда возможны несколько альтернативных вариантов решений, первые лица хотят также сопоставить их по цене и выгодам друг с другом, а не только с вариантом «ничего не менять».

Глубокоуважаемый Валентин Сергеевич!

Я провел анализ пилотного проекта для компании «Центрэнерго». Проект займет 3 недели и принесет компании $2 млн. Вместе с тем себестоимость проекта составит $1,95 млн. Таким образом, проект балансирует на грани рентабельности.

При этом мы отвлечем то же оборудование и персонал, которые у нас заняты на производстве стандартных изделий. Если мы в течение этого времени будем продолжать выпуск стандартных изделий, компания заработает не $2 млн, а $2,3 млн.

Если Вы не возражаете, я обдумаю и в течение недели предложу Вам на рассмотрение подход к снижению себестоимости пилотного проекта.

Не манипулируйте, пряча одну из сторон реальности, – в долгосрочной перспективе это не окупается.

Допустим на минуту, что вы показали руководителю только выгоды, предложили несбалансированный вариант решения – и руководитель его одобрил. В результате окажется, что вы не подумали или умолчали о существенных затратах, вложениях или рисках. Доверие первого лица к вашим следующим предложениям и к вам лично будет подорвано. Вы попадете в категорию Рядовых – тех, кому нельзя доверять серьезные вопросы. Или, что еще хуже, вас сочтут Хитрованом – человеком нелояльным, преследующим свои цели и не думающим о благе организации.

То же самое касается злоупотребления «проблематизацией». Избегайте нагнетать панику, «кошмарить», описывать мнимые ужасы текущей ситуации. Не нужно кричать о необходимости «все срочно менять», если вы не в состоянии представить убедительные доказательства и показать альтернативы в сравнении.

Помогайте первым лицам увидеть обе стороны медали и принять взвешенное решение.

Ваша выжимка этой главы: ___________________

Показать цену и выгоду решения проще всего с помощью цифр, фактов, примеров. Но это не единственный довод в пользу конкретности.

Первые лица критичны. Конкретность – одно из главных условий для возникновения у них доверия к выводам и рекомендациям автора документа.

Для принятия решений им нужна точная, конкретная информация.

Многим из нас свойственны три «греха», препятствующих конкретности: оценочные суждения, обобщения и упущения.

Холдинг «С-Вента» недавно приобрел производственное предприятие. Руководитель программы интеграции пишет совету директоров письмо о состоянии дел на этом предприятии. Цель автора – получить согласие с выводами. Вот фрагмент письма:

<…>

Завод находится в плачевном состоянии. Управление складом отлажено плохо. Много проблем с поставками сырья. Производительность труда низкая.

<…>

Оценочные характеристики – «много» («мало»), «хорошо» («плохо»), «эффективно» («неэффективно») и подобные им – не помогают прояснить ситуацию. «Много» – это сколько? Почему вы считаете ситуацию плохой? Что значит «неэффективно»? Неэффективно по сравнению с чем? Без цифр и фактов в этом невозможно разобраться.

Оценочные суждения не дают информации, а лишь характеризуют отношение автора к ситуации. Отношение это вполне может быть предвзятым, ошибочным. Некоторым из нас свойственно приукрашивать реальность и недооценивать проблемы – смотреть на мир сквозь розовые очки. Другие, напротив, склонны к пессимизму, излишне критичны. Поэтому оценочные суждения вызывают у первых лиц закономерное недоверие и желание узнать, что конкретно стоит за такими оценками.

<…>

I. Проблемные области:

1. Низкая производительность труда Производительность труда на предприятии на 15 % ниже среднеотраслевой. Причина – зависимость от трех крупных клиентов, с которыми завод работает по разовым договорам. Это вынуждает держать избыточный персонал и оплачивать его простои в расчете на крупный заказ.

2. Перебои в снабжении сырьем Когда я приехал на завод, сырья не было и цех первичной обработки простаивал 3 дня. По словам главного инженера, такая ситуация складывается у них 6–8 раз в году. Причина в том, что они заказывают сырье раз в квартал крупными партиями по 150–200 т и не используют систему поставок «точно в срок».

3. Затоваривание склада готовой продукции

<…>

Приведенный пример содержит не только цифры и факты. «Производительность на 15 % ниже среднеотраслевой» – это бенчмарк, то есть сравнение с какими-то характерными значениями. Смысл некоторых цифр и фактов невозможно понять, пока они не помещены в сравнительный контекст. Проиллюстрируем это еще одним примером – «офисным».

Директор по административным вопросам сообщает правлению компании о результатах поиска нового офиса класса A. Цель автора – получить решение о том, какой из вариантов устраивает компанию.

В данном случае территориальное расположение, качество отделки, транспортная доступность и другие неценовые критерии выбора офисов рассматривались раньше и для данных вариантов сопоставимы. Значит, главный критерий выбора – это затраты. Но каковы эти затраты на самом деле? Являются ли они «правильными» или хотя бы приемлемыми? Велики они – или, наоборот, малы?

Получить ответ на этот вопрос поможет сравнение:

1. совокупных затрат по каждому из вариантов за весь период аренды (5 лет);

2. совокупных затрат в каждом из вариантов со среднерыночным показателем для офисов класса А;

3. совокупных затрат с затратами на офис, который компания арендует сейчас;

4. доли совокупных затрат в общих расходах компании.

Сравнение всех вариантов по итогам пятилетнего периода помогает увидеть, насколько большое значение имеет размер ежегодной индексации. Вариант «Коралл» с самой низкой арендной ставкой первого года оказывается самым дорогим, если смотреть на совокупные затраты за 5 лет. Сравнение с существующим офисом класса В показывает, насколько значительно вырастают затраты при переезде в офис класса А. Сравнение со среднерыночным показателем говорит о том, являются ли варианты, предлагаемые к рассмотрению, дорогими, средними или экономными для класса А.