Павел Безручко - Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц

Борис смутился:

– Ну, я думал, что простой рассказ не произвел бы на тебя правильного впечатления…

Я не выдержал и улыбнулся:

– Боря, откровенно говоря, я забуду о тебе и об этой проблеме сразу после того, как мы найдем решение. О проблеме надеюсь забыть навсегда. А о тебе забуду до нашей следующей встречи. Поэтому – заканчивай производить на меня впечатление. Давай проще и короче: в чем суть проблемы и какая помощь нужна от меня?

Борис улыбнулся в ответ:

– О, здорово! А я все думал, как это все изложить «поправильнее»! Суть вот в чем…

Мы хорошо (то есть кратко и результативно) поговорили. Решение было найдено.

Примерно через полгода Борис сказал мне, что этот разговор серьезно изменил его подход к общению с вышестоящими: «Раньше мне казалось, что нужно делать что-то особенное, “крутое”, чтобы произвести на всех вас верное впечатление. А теперь я понял: тебе как генеральному директору нужно, чтобы я делал свою работу как можно лучше, давал результат и решал возникающие проблемы, а не только приносил их тебе…»

Звучит немного наивно? Возможно. Борис молод. И все равно это золотые слова.

Как правило, первых лиц не очень интересует ваша личность. Вы, скорее всего, не входите в их круг значимых других. Их интересует результат, польза, которую вы можете принести им и организации, которой они управляют.

Скорее всего, и вас самих не очень интересует личность первого лица. Для вас важнее те решения, которые он (или она) принимает.

Роль Партнера, о которой мы говорили раньше, сильно отличается от роли друга. Дружеские отношения основаны на взаимной приязни, личностной симпатии и позитивных взаимных оценках. В основе партнерских отношений лежит не симпатия, а польза для дела.

Все вышесказанное – очень хорошая новость. Она означает, что с первыми лицами можно общаться как с нормальными людьми, с которыми вас связывают профессиональные, деловые отношения. Общаться без лишнего пафоса, не «надувая щеки». Без угодливости. И без панибратства, не набиваясь к ним в друзья.

Действуя так, вы будете выгодно отличаться от многих людей, окружающих первых лиц. А выгодное отличие от других – суть успешного маркетинга (если упростить понятие «маркетинг»).

Впрочем, эта книга не о том, как строить карьеру, поэтому вернемся к упрощению.

Мир вокруг нас действительно очень сложен. Эта сложность раздражает нас: она мешает делать верные выводы и ведет к ошибкам – а ошибаться никто не любит.

Реальность, окружающая первых лиц, особенно сложна. Им приходится учитывать множество факторов, думать не только о настоящем, но и о неопределенном будущем. Чтобы принимать решения и действовать, им необходима простая и ясная картина ситуации.

Неслучайно почти все деловые бестселлеры построены вокруг немногих простых идей. Авторы этих книг хорошо знают о том, как сильно читатели не любят сложность и мечтают получить простой, понятный рецепт успеха.

Некоторые искусственно упрощают реальность, оставляя за бортом важные факты. Они объявляют, что нашли «универсальный ключ» к большинству проблем бизнеса. Лишь очень немногим авторам книг удается найти и показать читателям то, что я предлагаю называть «умной простотой».

Рассмотрим пример, иллюстрирующий эту разницу.

Компания, специализирующаяся на мобильных приложениях, выпустила программу для планшетных компьютеров на базе Android и iOS (Apple). Программа S.O.L. 3 (Sales Online 3) предназначена для корпоративных клиентов. Она помогает управлять работой торговых представителей – планировать и анализировать их деятельность, заполнять и пересылать необходимые формы отчетности, отслеживать местоположение и маршрут торговых представителей в течение рабочего дня. И все это в режиме реального времени. Компания потратила много сил и средств на создание и продвижение продукта, однако продажи за первые три месяца оказались существенно ниже ожиданий. Генеральный директор поручил руководителю команды, отвечавшей за разработку и запуск S.O.L., проанализировать ситуацию и предложить решение.

<…>

Анализ специфических факторов, влияющих на продажи нашего программного продукта S.O.L. 3, показал следующее.

1. По фактору цены наш продукт входит в верхний квартиль. Это соответствует нашему целевому позиционированию. При этом наша ценовая мобильность внутри верхнего квартиля ограничена наличием у конкурентов программного модуля, аналогичного нашему 2.781А, и необходимостью лицензионных отчислений с нашей стороны за использование технологии Pro-K-Loud.

2. С точки зрения юзабилити потенциальные потребители разместили программу в нижнем среднем квартиле. Невысокий ранг объясняется сложностью работы с модулем 1.232. <…>

3. По фактору «защищенность данных» потенциальные потребители оценивают программу в верхнем среднем квартиле, несмотря на использование облачных технологий. Такая высокая оценка обусловлена наличием функции деперсонализации данных. <…>

26. По фактору «вариативность настроек» программа оценивается в нижнем среднем квартиле.

Предлагаю следующий процесс доработки S.O.L. 3:

Главной проблемой этого отчета было даже не то, что он занимал 16 страниц. И не то, что он был написан «птичьим языком» (о понятности языка мы подробнее поговорим в следующей главе). Все гораздо хуже и проще: отчет не давал ответа на поставленный вопрос – «Почему продажи низкие и что необходимо сделать, чтобы их повысить?». К сожалению, все содержательные изыски этого документа можно было свести к четырем простым словам: «Я не знаю ответа».

Получатель документа – генеральный директор компании – впоследствии признался мне: «Когда я увидел этот отчет, мне захотелось застрелиться. А еще лучше – застрелить того, кто это написал. Что я, собственно, и сделал – заменил руководителя команды».

Новый руководитель получил от генерального директора то же задание: определить причину низких продаж и предложить решение. Вместо того чтобы создавать развернутый документ, новый руководитель, проанализировав ситуацию, написал генеральному директору короткое электронное письмо.

Валерий Степанович,

S.O.L. 3 продается плохо потому, что сотрудники компаний-клиентов, ответственные за учет продаж, саботируют наш продукт. Они ссылаются на невозможность настройки в соответствии с требованиями их компаний. Нам следует предложить клиентам бесплатную услугу по первичной настройке.

Это очень простой и краткий документ – не в пример отчету предшественника. Однако он не является отчетом и вызывает у первого лица многочисленные закономерные вопросы. Главные из них: что означает, что сотрудники «саботируют продукт» и «ссылаются на невозможность настройки системы»? В чем суть этих проблем? И почему услуга по настройке должна быть бесплатной? Генеральный директор спросил об этом нового руководителя – и вскоре получил-таки долгожданный ответ.