Татьяна Сорокина - Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества

Узкоспециализированные дистрибуторы часто выбирают ниши такой продукции, которая не требует широкой дистрибуции и предполагает узкий и глубокий ассортимент в выбранных категориях. Они работают только с соответствующими особенностям их деятельности каналами. Как правило, торговый персонал этих дистрибуторов обладает достаточными компетенциями и навыками активных продаж, чтобы создавать или инициировать спрос на продукцию. Такой тип дистрибуторов идеально подходит для дорогих и сложных товаров. Чтобы обеспечить соответствующее обслуживание поставщику, узкоспециализированный дистрибутор должен инвестировать время и деньги в специфику технической стороны и маркетингового продвижения продукции. Как результат – готовность работать с товарами, которые могут обеспечить значительный уровень прибыли.

Данное различие в бизнес-моделях торговых партнеров очень важно: оно может стать для производителей как препятствием в построении системы распределения, так и драйвером роста продаж. Имеет значение объем, который занимает продукция поставщика в общем обороте дистрибутора. Доля поставщика по общепринятой терминологии называется критической массой. Слово «критическая» используется не случайно – оно разграничивает то долевое участие производителя в продажах дистрибутора, которое становится критически важным для повышения заинтересованности торгового партнера в товаре и его продажах. По десятилетним наблюдениям специалистов «Юнит-Консалтинг», доля в пределах 7–10 % от оборота торгового партнера обеспечивает повышенную заинтересованность в продажах продукции и продвижении торговой марки. Доля, достигающая 30 %, свидетельствует о том, что дистрибутор связывает свое будущее с вашей продукцией, – по сути, это предпосылка к стратегическому партнерству. И, наконец, доля около 50 % обеспечивает приверженность дистрибутора вашему бренду. Очевидно, что при сотрудничестве с широкопрофильными дистрибуторами достижение такой доли практически невозможно. Исключение может составлять устойчивое увеличение доли в категории вашей продукции у дистрибутора. Конечно, преобладание в категории не гарантирует поставщику наличие партнерских отношений, но позволит легче проводить переговоры и свидетельствует о большей лояльности к вам, чем к вашим конкурентам.

Качественную оценку потенциальных партнеров менеджеры могут начать с обобщения данных в краткой анкете, которая содержит основные характеристики дистрибутора, например:

• время работы на рынке, год основания компании;

• численность штата, численность и состав инфраструктуры продаж и логистики;

• охват клиентской базы, доля рынка;

• широта ассортиментной линейки, готовность работать со всей линейкой поставщика;

• финансовое состояние: готовность инвестировать в развитие, возможность выполнять финансовую дисциплину поставщика и т. д.;

• возможность оказывать маркетинговую поддержку бренду поставщика.

Для сравнения нескольких партнеров необходимо оценить полученные данные в баллах (по аналогии с методикой оценки перспективности каналов дистрибуции).

Взгляните на подробный перечень параметров оценки дистрибутора. На основе этого списка вы можете сформировать собственную оценочную анкету[5].

1. Финансовое положение предполагаемого партнера по каналу:

• доход, прибыль и убытки;

• балансовый отчет.

2. Объем продаж:

• количество торговых агентов;

• навыки по сбыту и техническому обеспечению продукции.

3. Ассортимент продукции:

• конкурирующие товары;

• совместимые товары;

• дополняющие товары.

4. Репутация:

• авторитет;

• стабильность;

• известность в деловых кругах;

• информация о высшем руководстве;

• уровень профессионализма.

5. Охват рынка:

• территориальный охват: количество торговых точек на рынке;

• отраслевой охват;

• частота звонков или интенсивность посещений.

6. Результаты деятельности по сбыту продукции:

• результаты сбыта соответствующих товарных ассортиментов;

• общие результаты сбыта;

• перспективы роста;

• возможность привлечения новых клиентов;

• эффективность охвата целевых рынков или покупателей;

• послепродажное обслуживание.

7. Управление:

• планирование;

• взаимоотношения с сотрудниками;

• маркетинговая ориентация;

• стратегическая направленность.

8. Рекламные кампании и программы стимулирования сбыта.

9. Программы обучения:

• для собственного персонала;

• готовность к участию поставщиков.

10. Программы денежного стимулирования продаж.

11. Техническая и материальная базы:

• способы транспортировки (доставки) и методы их учета;

• товарные запасы:

– вид и объем;

– минимальный товарный запас: безопасный уровень;

– уровни обслуживания;

• складское хранение:

– предусмотрено на месте;

– возможность эффективного осуществления поставок.

12. Процедуры заказа и оплаты.

13. Услуги по установке и ремонту продукции:

• послепродажное обслуживание;

• гарантийные обязательства.

14. Качество демонстрационных программ.

15. Готовность направлять ресурсы на производство определенных ассортиментных групп (торговых марок).

16. Готовность участвовать в совместных программах.

17. Готовность предоставлять информацию о:

• клиентах;

• торговом персонале;

• товарном запасе;

• доставке.

18. Готовность придерживаться установленных квот.

Производитель видеорегистраторов и приборов для измерения толщины лакокрасочного покрытия работал через несколько каналов распределения:

• 40 дилеров и дистрибуторов в регионах России, основу продуктовых профилей которых составляли автоаксессуары и краски;

• торговые сети бытовой электроники;

• интернет-магазин, работающий в Москве и Санкт-Петербурге.

Основным каналом компания считала дилеров и дистрибуторов и обратилась за помощью по качественному реформированию сети. На тот момент компания не занималась обучением дилерско-дистрибуторского звена, имела единую отпускную цену, не учитывающую объемы закупок. Также дилерам и дистрибуторам была рекомендована розничная цена перепродажи, однако компания не контролировала выполнение этого условия и по факту в сети имели место ценовые демпинги. В Екатеринбурге у дилера были отмечены самые большие объемы продаж по сравнению с другими регионами.