Алекс Экслер - OZON.ru: История успешного интернет-бизнеса в России

В OZON.ru изо всех сил боролись с наложенным платежом, предлагая в числе прочего значительные скидки при предварительной оплате почтовым переводом. Но и это помогало не сильно, потому что Почта России уже перечисленные деньги могла держать месяцами.

Удобнее всего для OZON.ru были переводы через сберкассу: в этом случае деньги поступали быстро, но клиенту приходилось платить сверху три процента.

Вполне понятно, что предварительная оплата клиентам совершенно не нравилась. Не потому, что они не доверяли магазину (хотя у новых клиентов это имело место), а потому, что это слишком сложно и неудобно: нужно сначала идти на почту или в сберкассу, чтобы перевести деньги, а потом еще раз на почту для получения заказа.

Буквально с момента создания в OZON.ru существовал также способ оплаты заказа с пользовательского счета. Клиент мог сделать банковский перевод на свой пользовательский счет, а потом с него оплачивать любые свои заказы. Для реализации этого способа платежа на базе благотворительного общества была создана структура «Стихия-оЗон». Она позволяла принимать деньги от клиентов на льготных условиях. Однако после продажи OZON.ru ru-Net Holdings от этого варианта пришлось отказаться: он не понравился инвесторам.

Как решать подобные проблемы? Выход намечался только один: во-первых, нужно было иметь серьезную финансовую подпорку, которая позволит вложить большую денежную массу в оборот товаров, а во-вторых, максимально оптимизировать оборачиваемость склада, чтобы деньги—товары проводились в предельно сжатые сроки. Так вот, расчетный параметр эффективной оборачиваемости склада для OZON.ru – 22–23 дня, максимум 25. Для сравнения: у склада одной известнейшей сети московских книжных магазинов оборачиваемость склада – 60 дней.

Частичный переезд OZON.ru в Москву и работа на два фронта повлекли за собой некоторые проблемы. Летом 2000 года в Москву был срочно командирован Геннадий Спирин. Со вторника по пятницу он находился в Москве, а в понедельник выходил на работу в Санкт-Петербурге. Штат компании тогда составлял около 200 человек.

Неразбериха в основном была вызвана непониманием того, что делать, так как мультискладской системы у OZON.ru не существовало, а то, что дорабатывалось «по живому», работало плохо. Увеличивалось время обслуживания покупателей, росло число невыполненных заказов. Систему надо было переписывать, причем с абсолютно новым подходом к логистике операций.

Кроме того, в OZON.ru в тот момент возникло «двоевластие»: президентом OZON.ru инвесторы поставили американца Чарльза Баусмана, а руководил магазином Геннадий Спирин. Нередко бывало так, что Спирин давал какие-то указания, например, ассортиментному отделу, а через некоторое время там появлялся Баусман, который требовал делать все по-другому. Разумеется, неразбериху это только усиливало.

В июле 2000 года в OZON.ru на должность технического директора пришел Владимир Долгов, который проработает в компании пять лет и позже станет генеральным директором OZON.ru. Ныне Владимир является директором российского отделения Google.

До прихода в OZON.ru Владимир Долгов работал сначала в «Лукойл-информе», а потом некоторое время занимался интернет-магазином «Оксирис», который был открыт на интернет-волне инвестиций в 1999 году, но просуществовал очень недолго. После того как Владимир ушел из «Оксириса», его пригласили в OZON.ru – ведь у него уже был опыт создания интернет-магазина.

Работа московского отделения постепенно упорядочивалась: в марте открылся офис и склад на улице Наметкина, набирались сотрудники, приглашались менеджеры, постепенно создавалась курьерская служба.

В конце лета начался перенос операционной базы OZON.ru из Санкт-Петербурга в Москву. Однако серверы и техническая база по-прежнему находились в Санкт-Петербурге, и их сопровождал «Рексофт». Санкт-петербургский офис OZON.ru был значительно сокращен.

Появление московского склада сразу же породило главную проблему: IT-система никогда не работала с несколькими складами! Она не умела сводить в единый реестр сведения о товарах на московском и питерском складах. В результате книги и видео закупались по нескольку раз, а заказы не отгружались клиентам потому, что система не видела, что эти книги и видео на самом деле есть на складе.

Получился занятный парадокс: московский склад набили книгами, но они не продавались на OZON.ru, потому что в складскую программу были введены те книги, которые стояли на полках склада в Санкт-Петербурге. В результате практически все лето 2000 года московские сотрудники интернет-магазина занимались тем, что приходовали книги, тратя на это свои выходные.

Группа разработчиков «Рексофта» срочно перерабатывала модуль складской логистики, чтобы он мог учитывать склады в различных городах, однако было понятно, что существующая система уже не справляется с новыми объемами и плохо вписывается в новые реалии. Складская логистика требовала принципиально нового подхода, а информационная система – значительного, а вовсе не косметического редизайна.

Собственно, в «Рексофте» необходимость серьезной модификации понимали еще в 1999 году – затем и разрабатывался проект «Неон», – и в инвестиционном договоре все эти изменения были описаны и запланированы, но ситуация сложилась таким образом, что кардинальные изменения в тот момент внести не удалось: приходилось тратить много сил на поддержание работоспособности существующей структуры.

Через некоторое время система научилась учитывать наличие товаров на обоих складах. Но тут появилась другая проблема: в приходящие от клиентов заказы могли попадать книги, которые находились на разных складах. Тогда система начинала требовать от московского склада переслать в Санкт-Петербург какие-то книги для доукомплектации заказа, а от санкт-петербургского – переслать что-то в Москву с той же целью. Впрочем, поначалу посчитали, что в этом ничего страшного нет: из Москвы в Санкт-Петербург и обратно бегали одни и те же машины – так чего их пустыми-то гонять?

В результате на московском складе завели специальный стеллаж для книг из Санкт-Петербурга. Предполагалось, что эти книги не имеет смысла расставлять по полкам, потому что они должны уйти в уже комплектуемые заказы. Какие-то книги оттуда отправлялись покупателям, из Санкт-Петербурга приезжали другие книги – в общем, процесс вроде как-то шел. Пока наконец к Владимиру Долгову не пришел начальник логистики Денис Озеров и не показал заявки на отправку в Санкт-Петербург тех самых книг, которые стояли на «питерском стеллаже». Выяснилось, что складская программа доработалась до интересного курьеза: она стала гонять книги по кругу. Книга с московского склада отправлялась в Санкт-Петербург для комплектации заказа, но если в это время аналогичная книга поступала на питерский склад, то попадала в заказ именно она, а московская книга, простояв некоторое время на складе в Санкт-Петербурге, по требованию системы снова отправлялась в Москву. В общем, происходил абсолютно бессмысленный круговорот товаров между московским и санкт-петербургским складами.