Сергей Филиппов - Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха

Инновационный подход

В соответствии с нашей миссией мы стремимся сделать так, чтобы покупатель, придя в аптеку «Первая Помощь», получил наравне с желаемым продуктом по оптимальной цене грамотную консультацию. Мы гарантируем качество и высокий уровень сервиса. Хотим, чтобы нас считали инновационной компанией. Многие мои коллеги почему-то полагают, что аптеки 1980-х с закрытыми прилавками и продавщицей, читающей книжку и дающей односложный ответ, – это тот вид, который и сейчас имеет право на жизнь. Я категорически с этим не согласен.

Считаю, что мы должны быть современной аптечной сетью. Если в аптеку приходит много людей, то образуются очереди. Этого никто не любит. Наши фармацевты выходят из-за прилавка и с помощью наладонной кассы принимают заказ. В итоге, когда покупатель подходит к основной кассе, провизор не бегает, собирая лекарства, а сразу их выдает. Скорость обслуживания увеличивается многократно.

Более того, благодаря общению покупателя с фармацевтом растет сумма среднего чека. Людям нравится, когда с ними взаимодействуют индивидуально, отвечают на их вопросы, а не заставляют нагибаться и просовывать голову в окошко.

Средний чек в наших аптеках выше, чем по отрасли, также благодаря интересному позиционированию на рынке: мы не просто аптека, а магазин здоровья. Мы хотим, чтобы к нам приходили люди не только с целью выздороветь, но еще и не заболеть. У нас много продуктов, которые не являются лекарственными средствами. Мы продаем натуральную косметику, продукты питания, ортопедические и детские товары.

Сейчас вместе с другими аптечными сетями мы работаем над изменением законодательства по правилам торговли лекарствами в Интернете. У нас существует интернет-аптека, где можно заказать продукцию, правда, получить товар можно только в аптеке, так как доставка лекарств запрещена законом. Смысл нашего предложения в том, чтобы разрешить интернет-торговлю аптечным сетям, у которых есть необходимые лицензии и склады. Мы хотим утвердить эти изменения в 2014 году. Сейчас проект закона направлен в соответствующие государственные органы.

В компании работают 1700 человек. В моем непосредственном подчинении – 12 топ-менеджеров.

Чтобы работать в «Первой Помощи», необходимо обладать нескольким качествами, которые объединяют нас всех. Во-первых, нужно быть компетентным специалистом в определенной области. Причем компетентнее, чем я. Я должен чему-то учиться у своих сотрудников. Во-вторых, важно иметь чувство драйва и быть нацеленным на результат. «Первая Помощь» – это точно не компания с культурой загородного клуба, где люди встречаются, чтобы попить чаю. У нас есть четкие задачи, и мы их должны выполнять. Хочу, чтобы моим коллегам нравилась их работа. Понятно, что важна финансовая составляющая, но, на мой взгляд, это скорее гигиенический фактор. Деньги никогда не мотивируют напрямую. Человек, который сегодня зарабатывает рубль, а завтра 10 рублей, быстро забывает о том, сколько он получал вчера. Мотивировать может только интерес. Если тебе интересно, то все получится. Удерживать интерес сотрудников к работе получается за счет амбициозных целей, которые перед ними стоят.

Конечно, интерес и драйв – это критический фактор успеха, но не единственный. Компания системна. Это основополагающий принцип работы. Во-первых, когда мы запускаем новый проект, то должны точно просчитать критерии его достижимости. У нас были прецеденты, когда мы запускали симпатичные проекты, которые казались перспективными, а в итоге приходилось их сворачивать. Либо рынок не созрел, либо мы сделали что-то не так. Ничего страшного в этом нет: нужно выдохнуть, закрыть проект, посчитать убытки и двигаться дальше. Во-вторых, каждое подразделение компании – часть общей системы. У всех руководителей есть не только индивидуальная, но и сквозная мотивация, которая объединяет все подразделения. Если, грубо говоря, директор по эксплуатации сегодня поругался с директором по маркетингу, затем из-за этого конфликта не выполнил задачу в срок и в конечном итоге мы, допустим, не открыли аптеку вовремя и понесли убытки, значит, это должно отразиться и на доходах каждого директора, включая меня. Когда люди это понимают, то начинают работать сообща и системно, взаимодействуя друг с другом.

Меня можно любить или не любить как руководителя, но я всегда стараюсь уважительно относиться к сотрудникам, зажигать их и показывать, что нет ничего невозможного и недостижимого. Мы запускали много проектов. Не все получалось, но многое мы сделали впервые на рынке.

Еще хорошо мотивирует людей достижение успеха. Он подбадривает и опьяняет. С 2010 года мы растем на 25–30 % в год. До моего прихода компания в течение нескольких лет имела одну стратегию: пережить завтрашний день. Сейчас есть стабильность. Наши производители доверяют нам. Мы выполняем обязательства. Как ни странно, мало аптечных сетей, которые это умеют. К нам приезжают топ-менеджеры европейских компаний-производителей, лидеров рынка. Они инкогнито ходят по нашим аптекам и проверяют нас по определенным параметрам, а потом дают хорошую обратную связь, потому что мы делаем то, что обещаем. Мне кажется, приятно работать в компании, где выполняются обязательства. Это людей по-хорошему заводит. Более того, мы не останавливаемся. Мы хотим добиться многофакторного успеха.

Мы уделяем достаточно много внимания профильному обучению персонала. Сотрудники аптек получают высшее или второе высшее образование. Мы работаем в партнерской связке с несколькими химико-фармацевтическими академиями России. Если говорить о топ-менеджменте, у нас есть общие программы обучения. Например, в прошлом году мы проводили курсы риторики. Пригласили профессиональных преподавателей и занимались два раза в неделю по вечерам. В этом году шесть человек поступили на первую ступеньку «Открытой школы бизнеса». Компания оплачивает 50 % стоимости обучения. Я сам – выпускник этой школы. Мне очень нравится, когда тебе не читают лекции седовласые профессора, под монотонный монолог которых периодически засыпаешь, а когда, наоборот, дают определенные практические кейсы, из которых ты делаешь выводы.

Надо сказать, что я ощущаю себя в этой жизни менеджером проектов. Кто-то умеет хорошо петь, кто-то – выращивать цветы, а я умею строить проекты с нуля или с какой-то точки, в которой они требуют развития.

У меня много различных жизненных проектов. Нужно каждому из них уделить определенное время. Есть проекты рабочие, личные и есть очень, если не самый, важный – семейный.