Сергей Филиппов - Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха

Папа всегда был глубоко погружен в работу. Можно сказать, он педант по отношению к профессии, в хорошем смысле слова. Папа считает, что в работе не должно быть компромиссов. Если ты начинаешь погружаться в какую-то сферу, то обязан достигать там успехов, должен стать профессионалом. Он доказал это на своем примере. Его летный стаж порядка 45 лет. Закончил карьеру командиром корабля. Летал как на грузовом, так и на пассажирском лайнере. Я тоже придерживаюсь этого принципа. Считаю, что человек не может делать дело наполовину. Только на 100 %. Иначе он просто неверно выбрал профессию.

Папа воспитывал во мне правильное отношение к маме и вообще к женщине. Поэтому у меня не было необходимости самому учиться этому. Я изначально понимал, какие отношения должен выстраивать мужчина и как необходимо себя вести, чтобы женщина комфортно чувствовала себя в отношениях.

От мамы мне досталась определенная требовательность к окружающим. Она очень принципиальный человек и считает, что отношения должны быть паритетными, открытыми, доброжелательными и максимально прозрачными. Люди должны честно говорить, что думают.

С детства я мечтал стать военным. Страшно хотелось защищать Родину. Там, где я рос, нам четко давали понять, что должен делать мужчина. Поэтому все хотели быть военными. Я не исключение. После школы я поехал поступать в Рязанское десантное училище и… благополучно провалился. В советское время стать военным, если родители не военные, было достаточно сложно. Только если ты обладаешь особо выдающимися качествами. Еще сложнее было стать десантником. Тогда на фоне войны в Афганистане у многих снесло голову относительно военной карьеры. Конкурс в училище был сумасшедший – 50 человек на место.

После провала я год учился в Киевском политехническом институте. Потом пошел поступать в то же военное училище второй раз. Снова провалился. Мне сказали: «Ну, не издевайся над собой. У тебя же нет в роду военных, выбери себе что-нибудь другое». Через несколько лет я все-таки попал в Ленинградское высшее артиллерийское командное училище (сегодня – Михайловская военная артиллерийская академия). Честно проучился там два года и ушел. Оказалось, не мое. Психологически не мог справиться с тем, что офицеры переставали быть элитой общества. К тому же это были 1990-е годы. Все раздергивалось, все растаскивалось. Все становилось по-другому.

Не считаю поступление в военное училище ошибкой. Вообще к прошлому отношусь, как к неизбежному, осознаю, что это просто было. Прошлое невозможно осуждать – из него можно только извлекать уроки. Если что-то не получилось, это все равно шаг вперед. Поговорка «Все, что ни делается, – к лучшему» отлично работает, во всяком случае для меня.

Когда я ушел с пути военного, поступил в Северо-Западный институт управления на специальность «Программирование». Через год понял, что это тоже не мое и нужно двигаться в сторону экономики. Перевелся на другой факультет. Дипломную работу писал о влиянии маркетинга на рынок.

В 1990-е параллельно с учебой я открыл свой бизнес: вместе с тестем создали компанию «Хоссер» и стали продавать оборудование для телефонных станций. Нишу выбрали спонтанно. Пока наша компания раскручивалась, я подрабатывал брокером на товарно-сырьевой бирже «Алиса». Там случайно познакомился с ребятами из Москвы, которые торговали кондиционерами. Посмотрев на них, почувствовал, что надо двигаться и в этом направлении. Тогда рынок был пустой, а запросы и потребности большие. Потом еще одна случайность. Сын главного бухгалтера нашей компании жил в Германии. С его помощью мы написали письмо на немецкие заводы с предложением о сотрудничестве. Получили положительный отклик и потихонечку начали работать. Со временем занялись оборудованием чистых помещений в медицинской сфере, системами кондиционирования для телефонных станции. Двигались вперед шаг за шагом. Мы предоставляли качество, поэтому были востребованны и быстро росли.

Базовое направление, которое мы ведем сейчас, – проектирование и строительство объектов здравоохранения. Фактически мы делаем это с 1993 года. Одни из первых в стране, не считая иностранцев, начали строить чистые операционные. После кризиса в 1998 году задумались, что еще можем добавить в свой портфель. Занялись проектированием – сначала операционных, потом больниц. В 2005 году задумались, не стать ли нам строителями, настоящими генподрядчиками. Теперь мы строим масштабные объекты. Например, один из наших последних проектов, который мы сдали в декабре 2012 года, – детский ортопедо-травматологический центр для Научно-исследовательского детского ортопедического института им. Г. И. Турнера в Пушкине. Это крупнейшая государственная детская ортопедическая клиника России.

С 2013 года мы стали предлагать услугу сервисного обслуживания медицинских объектов. В результате сегодня мы создаем крупнейшие лечебные учреждения «с нуля», от разработки концепции и проектно-сметной документации до выполнения строительно-монтажных работ, оснащения современным европейским медицинским оборудованием и эксплуатации построенного здания. Сейчас в нашем «портфеле» центральные госпитали Министерства обороны, Городская Мариинская больница Санкт-Петербурга, Многофункциональный медицинский центр Военно-медицинской академии.

В определенном смысле такой ход развития компании – от продаж к проектированию, от проектирования к строительству, от строительства к эксплуатации – не только внутреннее желание, но и рыночная неизбежность. Дело в том, что не существует бригад, которые бы специализировались на строительстве больниц. Если человек умеет профессионально устанавливать кондиционеры только на заводах, то он никогда не сделает это на высоком уровне в больнице. Поэтому если кого-то берем в проект, то предполагаем, что его придется учить, следить за его работой. При этом в случае перерыва в практике приобретенные навыки быстро теряются. Когда отдаешь работу субподрядчикам, никогда нет уверенности в том, что все будет сделано качественно. А при строительстве больницы качество – самое важное. Поэтому развивать строительные ресурсы внутри компании – для нас необходимость.

Вообще построить объект – это минимальное, что мы можем сделать. Основная задача – чтобы объект бесперебойно функционировал пять, а лучше десять лет после того, как мы завершим проект. В наших операционных никто не должен умирать от инфекций, которые возникают, когда система работает неправильно. В этом наша корпоративная философия.

У нас всегда было немного конкурентов. По крайней мере, я не чувствую чьего-либо присутствия. Кто-то специализируется на одном, кто-то – на другом. А чтобы комплексно подходили к делу, как мы, – таких нет. Наши конкуренты – иностранные компании, но тех, кто активно трудится на российском рынке, можно пересчитать по пальцам. Рынок очень узкий, и мы на нем отчетливо видны.