Виталий Антощенко - Ух ты! Сервис

Если же она все-таки произошла… После решения всех вопросов с Клиентом, после того как он признается в любви к вам и уйдет счастливый, нужно досконально разобраться в причинах бездействия Сотрудников и компании. Такие ситуации могут возникать, только когда есть серьезные проблемы в управлении, подборе, обучении и заинтересованности Сотрудников работать.

«Красная» ситуация – отличный повод «перетряхнуть» всю организацию и внести кардинальные усовершенствования во многие системы управления и взаимодействия.

Имея матрицу Компенсаций, все, что нужно сделать компании, – наполнить ее идеологией (то есть понимать, как будет проявляться человеческое отношение к Клиенту) и цифрами, исходя из стоимости своих товаров или услуг, а также того ущерба, который может быть причинен Клиенту.

Такую работу мы рекомендуем проводить совместно с Сотрудниками. После этого останется научиться определять «шкалу», по которой Клиенты воспринимают размер своих потерь. Подобный навык достигается специальными тренинговыми упражнениями и практикой работы. Научиться разбираться в том, что и как воспринимают Клиенты, не сложно и удается достаточно быстро.

Что должна включать в себя Среда, чтобы сделать естественной привычку Сотрудников любить Разгневанного Клиента?

Во-первых, Базовые стандарты № 1 и 3.

Во-вторых, правильную культуру отношения к ошибке. Мы обсуждали это в предыдущей главе. Нужно, чтобы компания умела праздновать ошибки и учиться на них.

В-третьих, рассматривать работу с Разгневанным Клиентом как «путь героя» и захватывающее приключение. Тогда все будет иметь свойственную этому жанру атмосферу.

Приключения могут закончиться и неудачей. Например, изменилась погода – и взойти на горную вершину не получилось, пришлось вернуться в лагерь. Пик не покорился. Преодолеть речной порог не удалось. Рафт перевернулся. Сложный горнолыжный склон опять не дался. Штанга в последний момент сорвалась. Хороший разбег перед прыжком в длину – и заступ.

Сотни похожих ситуаций происходят каждый день. Ну и что! Разве это трагедия? Нет. Мы попробовали, и у нас в этот раз не получилось. Значит, получится в следующий! Главное, что мы хотим добиться результата. Мы знаем, что на кону стоит большая победа, и было бы совсем неправильно, если б она далась с легкостью. В чем героизм, заслуга, почет, если всего этого можно добиться без боя, без поражений? Вот и отлично, что не получилось!

Для формирования такого взгляда и нужно создавать правильное отношение к ошибкам. Кто не умеет проигрывать, никогда не сможет победить.

В создании такой Среды ответственность лежит на всех – на Руководителе и на Сотрудниках. Если решение принято, что компании нужны горячие поклонники, без создания и развития Среды их никогда не получить.

Для старта программы «От ненависти до любви» вам очень пригодятся Сотрудники, в которых течет кровь «развития». Они первые рискнут пойти вперед и совершить подвиг. Этим они покажут пример остальным и докажут, что все работает и можно без страха испытать себя и стать героем.

Есть одна веская причина, по которой Клиент становится разочарованным. Именно она приводит к тому, что он либо молча уходит и больше никогда не возвращается, либо остается, чтобы начать «боевые действия».

Ее имя – Ожидания. Вспомнив формулу удовлетворенности, расставим все по своим местам. Если Ожидания превышают Восприятие, то Клиент всегда остается недовольным. Размер недовольства Клиента определяется размером получившейся разницы. Гнев и крики соответствуют разрыву между тем, что Клиент надеялся получить и что получил по факту.

Как всегда, есть и хорошая новость. Ожиданиями Клиента на 98 % управляет сама компания и работающие в ней Сотрудники. А 2 % оставлены на погрешность. Бывает, попадаются действительно не совсем психически здоровые Клиенты или те, которые сознательно льют на себя кипяток или кладут себе мышь в тарелку ради компенсации. Хотя при виртуозной работе всех систем компании цифру погрешности можно сократить вдвое, до 1 %.

Управлять ожиданиями Клиентов – это искусство, которое нужно передавать своим Сотрудникам. Мы уже упоминали об этом в главе 6, когда перечисляли, чему нужно обязательно обучить команду.

Компания начинает формировать ожидания у Клиента задолго до того, как он пересек порог офиса или снял трубку, чтобы позвонить и задать вопрос. И даже еще до того, как компания рассказала о себе в рекламе, что, мол, если Клиенту надо «дешево, быстро и качественно», то обращаться стоит именно к ней. Все начинается в момент, когда компания выбрала род деятельности. Каждый человек имеет некое стереотипное восприятие той или иной профессии. Мало кто ожидает, скажем, от дальнобойщика заботы и внимания, как от медицинского работника. Поэтому, начав разговаривать с врачом и уловив интонации дальнобойщика, Клиент сразу будет разочарован.

Каждая компания в восприятии Клиента «надевает» на себя определенные обязательства. Если Клиент их не обнаруживает, то начинает чувствовать разочарование, которое через некоторое время может превратиться и в гнев.

Задача компании – во всем: в рекламе, внешнем виде и речи Сотрудников, интерьере офиса, в том, что видит, слышит и чувствует Клиент, – удерживать баланс, чтобы Клиент ожидал меньше, чем на самом деле может дать ему компания. Важно обучить Сотрудников работать с ожиданиями Клиента таким образом, чтобы он удивлялся и восхищался.

Как-то раз я летел на самолете, принадлежащем одной крупной европейской авиакомпании. Самолет был заполнен пассажирами. Оказалось, что на мое место выдали посадочный талон женщине с грудным ребенком. «Двойные» билеты иногда попадаются, когда наземные службы допускают ошибку. Стюард, находившийся с нами в хвосте самолета, ушел в нос сообщить кому-то о возникшей проблеме. Прошло около десяти минут, когда он вернулся. Как и ожидалось, молодой маме предложили место в бизнес-классе. Пока стюард помогал ей перебраться туда, я занял свое кресло в последнем ряду и стал с нетерпением ждать его возвращения. Я хотел задать вопрос, почему они приняли именно такое решение, поступив очень Клиентоориентированно.

Я ожидал услышать в ответ что-то вроде: «Мы любим наших Клиентов», или «Для нашей компании нет ничего ужаснее, когда Клиенты чувствуют себя дискомфортно», или, в крайнем случае, «Потому что мы крутые!» Но на самом деле я услышал: «Не знаю почему. Так решили на земле».