Александр Воронин - Стратегический менеджмент

7) организация мониторинга изменения эффективности бизнеса и ценности продукции с точки зрения потребителей;

8) анализ результатов реализации стратегий и совершенствование стратегического менеджмента в компании.

Главная задача приведенных восьми шагов – правильно расставить приоритеты в компании, организовать реальное использование обратной связи и исключить повторение ошибок и недоработок предшествующей деятельности. В конечном счете это создаст основу для последующих шагов по улучшению стратегических способностей и возможностей компании.

Общие подходы. Реализация стратегии – вещь не простая. В ходе ее осуществления может возникать множество конфликтов, ибо этот процесс всегда предполагает перемены, против которых кто-нибудь обязательно будет выступать. Перемены, связанные с реализацией стратегии, затрагивают множество факторов, из которых для МСП самыми важными являются следующие:

• организационная структура;

• руководство;

• человеческие ресурсы;

• управление организационной структурой и ее оптимизация;

• бюджетирование, поддерживающее стратегию.

Организационная структура. Преимущество МСП – в простоте структуры и ее количественном ограничении, поэтому первая проблема заключается в необходимости нахождения возможности создать в организационной структуре подразделение (или выделить одного человека), которое занималось бы аналитической и контрольной (как минимум, мониторинг) функциями стратегического менеджмента. Принятие стратегических решений в любом случае остается за предпринимателем и теми его менеджерами, которые пользуются наибольшим доверием. Создание стратегического аппарата при предпринимателе имеет еще и финансовую сторону проблемы, поскольку при ограниченных бюджетных ресурсах и отдаленном эффекте окупаемость стратегических проектов должна быть включена как долговременная позиция.

Руководство. В малых и средних структурах следующий фактор из списка хорошо описывается так называемыми шестью убийцами стратегии:

1) управленческий стиль по нисходящему принципу, основанный на невмешательстве. Результат – частое отсутствие руководителей, занятых текущей работой, на месте, что не позволяет принимать быстрых решений и гасить конфликты. Это мешает заниматься стратегией;

2) конфликт приоритетов – неспособность выделить главные задачи и, как следствие, решение второстепенных вопросов;

3) неэффективность высшего звена руководителей, боящихся потерять свой авторитет и не способных делиться своими достижениями и идеями на благо компании;

4) слабость вертикальных коммуникаций, выражающаяся в подавлении инициатив и непонимании стремления рядовых работников способствовать успеху организации;

5) слабая координация и непредсказуемость действий, обусловленная невозможностью каждым работающим ощущать себя в единой системе, т. е. излишняя индивидуализация;

6) недостаточная последовательность действий, обусловленная низкой квалификацией руководителей, предпочитающих статус-кво любым изменениям.

Конечно, в рамках стратегических перемен эти «шесть убийц» должны подвергнуться радикальному изменению. И главную роль в этом призваны сыграть человеческие ресурсы, роль которых в стратегии МСП очень велика.

Человеческие ресурсы. Отбор и компетентностное совершенствование человеческих ресурсов – вот новые стратегические цели. При этом главные характеристики персонала – это высокая креативность, способность к инновациям, приверженность к изменениям и улучшениям, а также умение работать в команде и сосредоточиваться на приоритетах.

Управление организационной структурой и ее оптимизация. Является ключевым элементом, представляющим собой систему моральных ценностей компании и обеспечивающим стабильное конкурентное преимущество. Для предпринимательских организаций ключевой элемент культуры – это полномочия принимать решения и точное соответствие этим полномочиям ответственности. Способность брать на себя ответственность появляется при понятном делегировании полномочий и поддержке в решении проблем, возникающих при реализации стратегических установок.

Еще один важный элемент культуры – метод организации в компании познавательных, или когнитивных, процессов. Он отражает систему ценностей, мнений и суждений, которые разделяют все сотрудники компании и которые формируются в МСП под влиянием личности владельца бизнеса. Стиль жизни и философия этой личности фактически определяют предпочтения в выборе линии поведения и способа принятия решений. При формировании стратегии это обстоятельство должно учитываться таким образом, чтобы параметры, заложенные в стратегию, не пришли в противоречие с когнитивными установками предпринимателя.

Последний объединяющий организационную структуру элемент – организационное поведение – отражает по факту все, что заложено в соответствующих стратегических установках. Правильное согласование личностных предпочтений и философии владельца бизнеса с целями и предпочтениями всех заинтересованных лиц и потребителей, а также персонала, которое должно быть заложено в стратегическую программу совершенствования организационной структуры, – это, по сути, или гарантия успеха, или крах компании. Поэтому данный компонент должен отрабатываться постоянно с учетом отклика внешней среды на организационные изменения.

Бюджетирование, поддерживающее стратегию. Обычно бюджет как смета доходов и последующих расходов – документ больше формальный, чем актуальный. Для предпринимательских структур бюджет – единственное экономически понятное наглядное представление будущего успеха или неудачи. Поэтому самое главное требование к стратегическому бюджету – четкое представление источников финансовых ресурсов и их цены для компании, понимание и доказательство окупаемости проектов (а стратегия – это, фактически, набор проектов), а также прямая и понятная ответственность конкретных сотрудников компании за его наполнение и исполнение. Привязка бюджета к мотивации – еще один очень важный фактор успешного стратегического планирования и исполнения.

Специфика стратегического контроля на МСП. Напомним еще раз упрощенное определение стратегического контроля: это обеспеченное актуальными фактами руководство действиями в ходе реализации стратегии, когда конечный результат может быть получен в будущем (даже отдаленном). Обычно в этот процесс включают четыре взаимосвязанных вида действий:

1) установление стандартов и норм деятельности;

2) мониторинг и оценка деятельности;

3) выявление отклонений;

4) совершенствование контролируемой системы.

Специфика, характерная для МСП, требует упрощенных и наиболее эффективных методов контроля. Для этой цели может использоваться, например, модель формулы Z, анализирующей исключительно финансовые показатели.

Более широкий интегральный подход – на основе трех Е – включает и нефинансовые показатели: производительность, экономику и результативность. Дифференциальный метод, представляемый картой сбалансированных показателей, хорош тем, что не требует полного развертывания стратегии по принципам системы сбалансированных показателей.

Выбор системы контроля и оценки – за владельцами компании, которые должны помнить, что главное в таком контроле – не столько цифровые показатели, сколько эффект от самого наличия контроля.

Факторами, способствующими успешной кооперации крупных и малых предприятий, являются:

• рост уровня специализации, продиктованный жесткой конкуренцией в каждом сегменте рынка;

• стремление к минимизации трансакционных издержек и оптимизации издержек за счет выстраивания гибких технологических и сбытовых цепочек;

• стремление к усилению инновационного начала в деятельности фирм;

• наличие отработанных, совместимых с хозяйственным правом эффективных финансово-кредитных технологий поддержки рискового предпринимательства.

Встраивание малых предприятий в цепочки поставок и их высокая мобильность позволяют добиться всем участникам цепочек высокой эффективности. Проблемы малых предприятий при взаимодействии с крупными обусловлены следующими факторами:

1) непониманием экономических основ стратегической безопасности, проявляющейся в минимизации партнерских связей;