Александр Воронин - Стратегический менеджмент

1) доверительный характер отношений между партнерами по альянсу;

2) заключение соглашения об инвестировании на долгосрочный период;

3) взаимозависимость партнеров по стратегическому альянсу, что позволяет сохранять сбалансированность власти внутри него;

4) управляемость связей и контактов, возникающих внутри стратегического альянса;

5) постоянное взаимное информирование партнеров в рамках стратегического альянса по поводу планов и направлений своей деятельности;

6) наличие специального механизма поддержания функционирования стратегического альянса.

Эффективность правильно созданных альянсов общеизвестна, как известны и громкие процессы разрыва отношений в рамках альянса. Поэтому альянс, как обоюдоострое оружие, требует очень продуманного и компетентного обращения.

1. Охарактеризуйте стадии жизненного цикла стратегического альянса.

2. В чем суть аутсорсинга?

3. На каких принципиальных положениях основан стратегический альянс партнеров с аутсорсинговыми компонентами?

4. Какие положения включает процесс управления стратегическими альянсами?

5. Перечислите условия успешного функционирования альянсов.

Малый и средний бизнес – это основная форма предпринимательских структур, возникшая еще в средние века. Это были ремесленники и их цеховые объединения. В эпоху роста промышленности количество малых и средних предприятий (МСП) также росло, причем процесс их появления и банкротства всегда был относительно стабильным. Малые и средние предприятия всегда отличались от крупных быстротой реакции на изменения рынка, что являлось, по сути, требованием к выживанию. Менеджмент этих предприятий не подвергался таким доскональным исследованиям, какие осуществлялись в отношении крупных корпораций и бизнес-проектов. Были, конечно, и исключения, касающиеся успешных старт-апов, однако там речь шла в основном об истории возникновения идеи, ее разработке и последующей продаже крупной корпорации или о превращении в крупную корпорацию. Никто не обращал внимания на состояние стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях. Априори считалось, что малый бизнес по своей природе не способен к долгосрочному планированию, поскольку его главная задача – выжить в борьбе с крупными компаниями.

В целом малые и средние предприятия выполнили роль главной опоры, «станового хребта» экономики, поскольку последние годы XX в. они обеспечивали более половины всей занятости населения развитых стран, равно как и львиную долю роста экономики. Кроме того, малые предприятия зачастую склонны к инновациям и стимулируют применение стратегического менеджмента. Следовательно, очень важно по достоинству оценить полезность стратегического менеджмента, чтобы повысить эффективность деятельности объектов малого бизнеса.

Каждый год сотни тысяч МСП разоряются, а на их место приходят новые, которые также могут потерпеть крах, и эта вероятность велика. Причин такой судьбы МСП очень много, их исследованиям посвящено множество работ (например, И. Адизеса). Исследователи, специализирующиеся на малом и среднем бизнесе, выделяют следующие основные причины разорения предприятий:

1) недостаточная компетентность учредителей и персонала МСП;

2) недостаток или отсутствие управленческого опыта у руководителей;

3) отсутствие понимания средне– и долгосрочных перспектив;

4) отсутствие стратегического планирования;

5) расширение деятельности без учета реального объема ресурсов;

6) недостаток информации о клиентах и поставщиках;

7) неадекватная система учета и документооборота;

8) недостаточный объем или полное отсутствие актуальных маркетинговых исследований;

9) семейственность и единоличное руководство всей деятельностью;

10) проблемы с законодательством;

11) неадекватное делегирование полномочий;

12) отсутствие сбалансированного управления денежными ресурсами.

Быстрота принятия решений, свойственная МСП, и связанная с этим способность к быстрой перестройке всей системы ведения бизнеса позволяют говорить о возможности применения основных методологий стратегического менеджмента у предприятий этого класса. Упрощенные варианты аналитических инструментов и объединение функциональных стратегий дают МСП огромное преимущество в качестве прогнозов и их реализации. Главное ограничение на пути применения инструментария и методик стратегического менеджмента заключается в объеме перерабатываемой информации, который должен ограничиваться только релевантной информацией. Второе ограничение связано с опасностью бюрократизации, снижающей оперативность реагирования на текущие слабые и сильные сигналы, влияющие на долгосрочные планы.

Подход Остервальдера заключается в разработке для бизнеса некой модели, позволяющей визуализировать цели, задачи, проблемы и их решения. Модель состоит из девяти блоков и может иметь вид, представленный на рис. 19.1.

Различные бизнес-модели могут быть сведены в некоторую классификацию, основанную на стиле ведения бизнеса. Под стилем ведения бизнеса понимаются подходы, базирующиеся на идеях, среди которых можно выделить следующие, получившие популярность в последнее время: 1) разделения; 2) «длинного хвоста»; 3) многосторонних платформ; 4) FREE; 5) открытых бизнес-моделей.

Рис. 19.1. Девять структурных блоков бизнес-модели

Данная классификация хорошо известна и использована в подходе Остервальдера для того, чтобы при применении такой структуры бизнес-модели можно было генерировать новые идеи, основываясь на платформе перечисленных пяти идей. Само применение моделей основано на методе дизайна, базирующегося на максимизации использования творческого потенциала предпринимателей и их команд.

Малые и средние предприятия имеют ряд принципиальных отличий от крупных структурных образований бизнеса, которые можно представить в виде такого списка:

• более дружелюбная среда создает возможность для более простых, живых и гибких отношений;

• структуры, как правило, одно-, двухступенчатые, т. е. более динамичные, способные быстрее приспосабливаться к изменениям экономической среды;

• чрезвычайно централизованное руководство обеспечивает очень быстрое принятие решений, т. е. мгновенное реагирование на сигналы;

• естественная, почти интуитивная способность осуществлять инновации позволяет достигать высокой эффективности.

Перечисленные отличия приводят к некоторым особенностям применения стратегического менеджмента на предприятиях данного класса. Так, для МСП ответы на основные шесть вопросов стратегического менеджмента:

1. Чем мы хотели бы заняться?

2. Каково наше положение в данный момент?

3. Чего бы мы хотели добиться?

4. Каким образом мы намереваемся это сделать?

5. Какой путь будет наилучшим?

6. Следует ли нам с этим связываться?

могут быть более короткими и не требуют больших затрат на формулировку. Создание системы стратегического менеджмента превращается в последовательность восьми шагов, эффективность которых может быть значительно повышена, если они подкрепляются методологией Остервальдера:

1) анализ актуального положения предприятия: продукция и ее положение на ЖЦТ, риски, конкурентные преимущества, понимание будущего владельцами, определение миссии, целей и ценностей для всех групп потребителей;

2) анализ внешней среды: оценка угроз и возможностей, исходящих от конкурентов, поставщиков, административных органов, влияние большой экономики и прогресса технологий;

3) анализ внутренней среды: выявление и оценка слабых мест, преимуществ и внутренних потенциалов и возможностей;

4) определение ключевых факторов, влияющих на эффективность, и стратегических проблем компании, потенциально влияющих на перспективы развития компании;

5) определение стратегических альтернатив целей и главных стратегий;

6) выявление внутренних препятствий для улучшений, представление вариантов изменений для осуществления изменений (в том числе производимых продуктов и услуг) и повышения возможности человеческих ресурсов;