Лайза Рогак - Билл Гейтс. От первого лица. Нетерпеливый оптимист

Newsweek. 16 апреля 2000 года

[Существует] много проблем. Вот почему очень важно, что корпоративная культура Microsoft не поощряет нас оглядываться назад и праздновать былые успехи.

Из книги «Microsoft Rebooted» («Перезагрузка Microsoft: как Билл Гейтс и Стив Балмер перестроили свою компанию»). 2004 год

Масштаб в принципе «работает» против совершенства. Microsoft уже давно активно поддерживает работу в небольших командах, нацеленных на решение конкретных задач. Пока компания росла, мы беспрестанно работали над созданием организации внутри организации. Небольшие команды эффективно сотрудничают, они свободны от громоздкой структуры, тормозящей дело.

Industry Week. 20 ноября 1995 года

Каждый день мы приходим на работу, зная, что можем развалить компанию. Следовательно, нельзя расслабляться, следует делать долгосрочные инвестиции в исследования – вот главный рычаг, способный двигать нас вперед.

Keynote speech (Программная речь). Университет Сан-Хосе. 27 января 1998 года

В компании Microsoft нет каких-то привилегированных направлений. У нас плоская организация. Иногда идеи возникают наверху и спускаются вниз, иногда это происходит наоборот, а иногда они движутся по горизонтали. Обычно дело происходит так: кто-то придумывает идею или выявляет проблему и рассылает свои соображения по электронной почте. В результате формируется «специальная команда быстрого реагирования». Затем наступает момент принятия решения – в личной беседе или по электронной почте. Если вопрос имеет стратегическое значение, подключается старший вице-президент или я сам, однако, как правило, мы даем своим сотрудникам полномочия самостоятельно принимать решения.

Information Outlook. 1 мая 1997 года

Конечно, мы не всемогущи, да мы и не претендуем на то, чтобы делать все самостоятельно. Но все-таки мы делаем многое, и временной горизонт у нас побольше, чем у других.

PC Magazine. 23 июня 2008 года

Нам приходили в голову идеи, которые упустили из виду гигантские корпорации того времени. Сами же мы не перестаем анализировать возможности, упущенные нами, – идеи, которые помогли бы нам сохранить лидерство.

USA Today. 24 августа 1995 года

Думаю, что психологически отношение к деньгам у человека формируется, когда ему едва за двадцать. Сейчас я, естественно, не подхожу под определение «средний класс». Надеюсь, моя психика не слишком глубоко деформирована, когда я определяю содержание для своих детей и решаю, через какие испытания они должны пройти самостоятельно. В этом я следую принципам моих родителей.

Newsweek. 30 августа 1999 года

У меня язык не повернется сказать, что я жертвую чем-то только потому, что этого просила мать. Я действительно часто делаю то, что она хотела бы, но я делаю это с удовольствием. Кроме того, мне нравятся результаты.

Newsweek. 30 июня 2008 года

Времени в сутках постоянно не хватает, поэтому возникает большой соблазн делать по две вещи сразу. В данный момент я совершенствуюсь в одновременном чтении газеты и упражнениях на велотренажере – весьма практичная форма многозадачного режима.

New York Times News Service/Syndicate. 25 сентября 1997 года

Мой двенадцатилетний сын всегда очень переживает за младшую девятилетнюю сестренку, когда та слушает песни с непристойными словечками. Вечно стоит крик: «Нет! Пропусти эту песню!» Поэтому я знаком только с несколькими песнями Леди Гага.

Mail Online. 12 июня 2011 года

У атомной промышленности успел сложиться отличный послужной список. Уже сменилось два поколения энергоустановок. В то же время ядерные неполадки, как правило, проявляются в виде катастроф глобального масштаба – Чернобыль, АЭС «Три-Майл-Айленд», а теперь еще и Фукусима. Такие события не проходят незаметными. Утешает, что в этой области за последние три десятилетия не отмечалось почти никаких крупных инноваций, так что здесь еще много возможностей для кардинальных изменений. Откровенно говоря, чем меньше люди будут вмешиваться в эту сферу, тем лучше. Если судить по Чернобылю и Фукусиме, человеческий фактор всегда оказывается не на нашей стороне.

Wired. Июль 2011 года

Для меня странной выглядит сама идея, что шестидесятилетний человек пытается принимать трудные и комплексные решения по вопросу, как инвестировать в исследования и разработки или как состыковать между собой элементы наших проектов.

Telegraph. 1 февраля 2004 года

В молодости у меня не было среди знакомых людей старшего поколения. Когда мы делали микропроцессорную революцию, среди нас не было ни одного пожилого человека. Ни одного! Странно видеть, как «состарилась» наша индустрия.

Wired. Май 2010 года

В мире сейчас живут 6,8 миллиарда человек. Это число возрастет примерно до девяти миллиардов. Если мы сумеем добиться реальных успехов в производстве новых вакцин, здравоохранении и охране репродуктивного здоровья, то сумеем снизить данный [прогноз] на 10–15 процентов. Тогда ожидаемый годовой прирост населения составит примерно 1,3 процента.

Выступление на конференции TED (Technology Entertainment Design). Февраль 2010 года

Регулярно возникающие разговоры на эту тему – хороший признак. Он означает, что капиталовложения держатся на высоком уровне, происходит энергичная гонка инноваций, которую сопровождает здоровый страх остаться позади. Все это напоминает модное поветрие, однако за ним скрываются реальные явления, которые увлекают людей, и это хорошо.

CNNMoney/Fortune. 12 апреля 1999 года

Статус родителя приятен тем, что он дает долгосрочную перспективу. Привыкаешь думать в таком ключе: «Да. Знаете, хотелось бы представить, какими будут США, когда дети достигнут моего возраста. Я часто думаю, что они сейчас начинают проявлять интерес к разным вещам. Мы не собираемся подталкивать их к каким-то решениям, но мне очень хотелось бы видеть их в науке, где они могут внести такой вклад, который по-настоящему улучшит наш мир».

Morning Edition, NPR. 29 апреля 2005 года

В своих родителях я видел образец настоящего общения и сотрудничества. Они на самом деле были в некотором смысле командой. Я и сам хотел бы обладать этой магией.

Newsweek. 30 августа 1999 года

Мы всегда считали, что лучше всего организовать сотрудничество таким образом: IBM занимается продвижением программного обеспечения, а мы – его разработкой. Так все и происходило до тех пор, пока они не прервали отношения и не решили обходиться самостоятельно. Мы подумали: «Ну, ладно, мы теперь одни», и это было, конечно, очень, очень страшно.

«Triumph of the Nerds» («Триумф „ботаников“»). PBS. Июнь 1996 года

С самого начала бизнес-стратегия Microsoft кардинально отличалась от подходов других компьютерных компаний, существовавших в момент нашего старта. Мы решили сосредоточиться исключительно на разработке крупных программных пакетов, а не на аппаратуре и чипах – только на программах. Это была стратегия, требующая партнеров. Я думаю, образцом самого удачного партнерства за всю историю американского бизнеса можно считать наше сотрудничество с Intel. Когда оно только начиналось, обе компании стоили раз во сто меньше, чем сейчас. И вот так, работая рука об руку, дополняя друг друга (хотя, знаете, иногда случались трения, поскольку все мы отличались силой воли и решительностью), нам удалось построить два самых преуспевающих предприятия нашей эпохи.

Keynote speech (Программная речь). Университет Сан-Хосе. 27 января 1998 года

Я всегда знал, что нам не обойтись без близких деловых партнеров, что мы будем держаться друг за друга и расти вместе, что бы ни случилось. Этот вывод возник не в результате проведенного анализа – просто я давным-давно принял такое решение и оно стало частью меня самого.

Time. 13 января 1997 года

Я не трачу время, вороша свое прошлое. Я просто принимаю решение, а лучший способ выполнить его – не колебаться… Надо быть бескомпромиссным и дальновидным в своем деле – это важное условие быстрого продвижения к цели.

Forbes ASAP. 28 февраля 1994 года