История жизни советского инженера от Сталина до Путина. Книга I - Александр Николаевич Семиколенных

Я дал согласие на участие в конкурсе. Объединение было для меня родным домом, многих сотрудников я знал лично, работа тоже была знакомая. Так я думал, когда давал согласие, но оказалось все не совсем так. Страна была уже другой, экономическая ситуация кардинально изменилась, на пороге был капитализм в худшей его форме, а я еще жил с социалистическим мышлением. Конкурс я преодолел достаточно легко. Ясно было, что надо было срочно менять номенклатуру работ предприятия, только на вычислительной технике уже «прожить» было нельзя, еще в Ассоциации мы обсуждали эти проблемы и искали выход.

В части вычислительной техники надо было переходить на ввод и обслуживание более современной вычислительной техники иностранного производства. Для этого надо было искать связи с соответствующими зарубежными компаниями и заключать договора.

Все это и многое другое я изложил на собрании в своей программе. Один кандидат, главный инженер объединения, исполняющий обязанности директора, снял свою кандидатуру. У третьего кандидата, которого поддерживало большинство членов Правления, программы практически не было (он был из управленцев нижнего звена) и он, кроме обещаний повышения заработной платы работникам, практически ничего конкретного не предложил.

Я расстался с Ассоциацией 16 марта 1991 года, был принят по контракту и назначен генеральным директором арендного предприятия МПОВТИ. К этому моменту на предприятии уже было проведено акционирование и большинство работников были владельцами акций предприятия, на начальном периоде пропорционально отработанному времени на предприятие. У меня акций не было, и я был просто нанятый коллективом менеджер (в современных понятиях).

Наверное, месяц ушел только на то, чтобы разобраться в структуре предприятия, его собственности и собственников акций предприятия, это вообще был ключевой вопрос для дальнейшей деятельности. Основным видом деятельности для предприятия по-прежнему являлись оказание сервисных услуг и проведение работ в области средств вычислительной техники и информатики. Объем этих работ составлял примерно 80 процентов в товарной продукции. Остальные 20 процентов приходились на промышленную продукцию: программные средства, автоматизированные рабочие места, пакеты магнитных дисков. Оказывались информационно-вычислительные, транспортные, строительные услуги населению и другим юридическим лицам. Стабильность работы предприятию придавало выполнение работ в рамках государственного заказа для объектов Министерства обороны и Управления информационных ресурсов Администрации Президента Российской Федерации.

Конфигурация предприятия была сложная. В него входило 13 структурных подразделений, 6 филиалов на отдельном балансе без права юридического лица и 4 дочерних предприятия на самостоятельном балансе с правом юридического лица. С 5 юридическими лицами предприятие проводило совместную производственную деятельность. Численность предприятия составляла 2392 человек и стремительно сокращалась.

Имущество арендного предприятия состояло из собственного и взятого у государства в аренду. Доля арендованного имущества у государства составляла почти 39 процентов. В нем главной «жемчужиной» было новое здание, построенное МПОВТИ перед самым распадом СССР, естественно, на бюджетные деньги.

Здание было значительной площади, имело пять этажей, огромный подвал как объект гражданской обороны со всем необходимым оборудованием, столовую, склады, вычислительный центр, производственные и административные помещения. Была территория (муниципальная собственность), на которой располагался небольшой, но свой автопарк. Однако большинство структурных подразделений располагались на арендуемых предприятием площадях, всем в новом здании места не хватило.

Финансовое положение предприятия было неустойчивым. Заработная плата выплачивалась своевременно, но была небольшой, принимая во внимание огромную инфляцию в стране и, соответственно, рост цен. Заказчики предприятия оплачивали выполненные работы с большой задержкой, постепенно росли и объемы безнадежной к оплате продукции, поставленной предприятием.

Сразу после моего назначения генеральным директором в приемной скапливалось огромное число сотрудников, желающих со мной побеседовать. Я практически не мог заниматься текущими делами. Пришлось жестко определить ежедневные фиксированные три часа приема посетителей — сотрудников объединения, которых можно было разбить на три типа по характеру обращений.

Первый тип, самый многочисленный, состоял из работников, собирающихся подать заявление на увольнение, но еще сомневающихся в правильности принятого решения. Вот содержание их обращения ко мне: зарплата не позволяет кормить семью, нашел работу не по специальности, но с более высокой оплатой. Есть шанс, что на предприятии в этом году будут положительные изменения и будет повышена заработная плата? Я отвечал честно, что в ближайшие два года изменений к лучшему не будет, найдем новые объемы работ, тогда точечно по отдельным структурным подразделениям заработную плату поднимем. Второй путь — это повышение по должности, но это зависит не от меня, а от вашего непосредственного руководителя. Представит к назначению — будем рассматривать в рамках существующего бюджета. По некоторым сотрудникам, которых я хорошо знал и которые были ценными специалистами, я принимал индивидуальные решения по переводу на другую работу с более высокой оплатой труда. Мне надо было формировать свою команду управленцев, и я таким образом подбирал кадры. Но это было исключением из правил. Большинство сотрудников увольнялись, при этом их руководители и не старались уговорить остаться, объемы работ падали, и надо было сокращать личный состав в любом случае. Уходили специалисты по вычислительной технике работать электриками в строительные фирмы, просто строителями, продавцами в магазины продажи электронной техники, в охранники и другие подобные профессии, востребованные новыми рыночными отношениями.

Вторая группа посетителей были жалобщиками. Под большим секретом они вываливали компромат на своих начальников, намекали, что если я их поставлю на место начальников-жуликов, все будет по-другому. Как правило, эти люди были раньше уже обижены наказанием (правильным или неправильным, в данном случае было неважно) своего начальника и хотели ему отомстить. В информации их часто содержалось и много правды, но что было с этой правдой делать при такой нестабильной ситуации в стране и на предприятии. Решение в этой ситуации было одно: идите, работайте, спасибо за информацию, будем разбираться. Только изложите все это в письменном виде и передайте мне через секретаря. Обычно после этого больше вопрос не возникал.

Третья группа посетителей была самая интересная. Они приносили идеи, как жить дальше, как правильно распорядиться тем, что имеем, как спасти предприятие или даже наоборот, улучшить его работу в новых условиях. К сожалению, среди этих посетителей встречались сотрудники и с явными психическими отклонениями. С ними потом предстояло еще много встреч, пока я не нашел надежное противоядие против их постоянно возникающих маниакальных предложений. Среди многих интересных идей я отмечу две, находящиеся совершенно на разных «полюсах». Первая идея — это добывать драгоценные металлы из вычислительных машин, подлежащих списанию. При этом сотрудник брался организовать уже сдачу драгметаллов государству. Вторая идея — это выращивать