Кен Робинсон - Школа будущего. Как вырастить талантливого ребенка

«Если пойти в детский сад и понаблюдать за малышами, увидишь, что их буквально распирает от креативности. А если прийти в пятый или шестой класс средней школы и спросить ребят: “Кого из вас можно назвать творческой личностью?” – они сделают нечто совершено потрясающее: укажут на одного-двух одноклассников. Это так грустно. То же самое мы наблюдаем и среди взрослых. Наша цель – помочь людям признать, что каждый из них обладает творческим потенциалом, чтобы они, услышав такой вопрос, перестали наконец указывать на других и начали указывать на себя».

Чтобы этого добиться, организация обратилась ко всему школьному округу с призывом проявить творческую инициативу. Поначалу реакция была довольно сдержанной. Но когда Питер и его команда четко дали людям понять, что их мнение действительно важно, посыпались сотни новаторских предложений. Идеи варьировались от новых внутриклассных инициатив до мероприятий, предполагающих ознакомление детей-аутистов с миром предпринимательства, и предложений о программах экономии, высказанных техническим персоналом одной школы.

Многие инициативы были нацелены на повышение индивидуализации образования учащихся посредством расширения диапазона предлагаемых им учебных курсов и, соответственно, их горизонтов.

«Никто, конечно же, не будет оспаривать значимость математики и языковых дисциплин. Они, безусловно, есть и будут крайне важны. Речь идет о том, чтобы помочь детям за время учебы в школе выявить свои действительно сильные стороны, поскольку зачастую сегодня многие дети, покидая ее стены, так этого и не знают. Мы за достижение баланса, благодаря которому ни один ребенок не скажет: “Я не знаю, в чем я действительно ас”. Если ваши учителя готовы с радостью делиться своими увлечениями, талантами и способностями, это непременно позитивно скажется на среде обучения».

Я спросил Питера, что бы он порекомендовал директивным органам других школьных округов, которые хотят создать атмосферу творчества по примеру OCDSB. И он ответил на редкость лаконично: «Им надо готовиться к тернистому пути». Очевидно, процесс внедрения изменений в OCDSB тоже не был гладким. Но чуть позже Питер прислал мне следующий список:

• Измеряйте температуру своей организации. Выясните, как люди относятся к культуре обучения. Задайте серьезные и дающие пищу для размышлений вопросы. Каковы взгляды людей на обучение, лидерство и творчество? Где члены организации могут проявить свой творческий потенциал на индивидуальном, групповом и общеорганизационном уровнях? Что люди думают о лидерстве и какие характеристики и поведение приписывают идеальным лидерам? Способствует ли ваша организационная культура неформальному лидерству и личному творчеству? Что из того, что вы делаете, помогает (или мешает) реализации творческого потенциала отдельного человека, группы, организации? Как можно улучшить ситуацию? Будьте готовы отвечать предельно откровенно. И обязательно убедите людей, что вы искренни в своем желании услышать их мнения.

• Используйте собранную информацию для разработки подхода к изменению культуры, основанного на сильных сторонах. Начните прямо сейчас, не откладывая в долгий ящик. Общими усилиями выработайте видение или лидерское представление с описанием идей, возникших на почве всего того, что вам удалось узнать. Эта модель должна включать предложения сотрудников из самых разных групп организации. От иерархии необходимо избавляться, и люди должны видеть, что это происходит.

• Введите в действие практические методики и структуры, наглядно демонстрирующие людям, что вы внимательно слушаете их идеи и реагируете на них, что исходите из того, что эти идеи ценны и перспективны.

• Разговор должен быть долгосрочным и непрерывным. Вам надо разработать структуры, благодаря которым каждый человек будет услышан. Культура слушания и обучения на примерах самых ярких достижений имеет в данном случае решающее значение. Люди будут реагировать на новый подход по-разному, следовательно, ваша задача – обеспечить их самыми разнообразными возможностями для высказывания своего мнения. Как только люди по-настоящему ощутят свою причастность к происходящему, в организации сформируется нужная вам культура.

• Снесите все барьеры, отделяющие вашу организацию от внешнего мира, и привлеките людей со стороны. Они позволят вам взглянуть на ситуацию с совершенно иной позиции. Вы услышите поистине потрясающие истории о трансформациях в бизнес-предприятиях, муниципалитетах, научных организациях, учреждениях искусства и о множестве других людей и организаций, которые изо всех сил пытаются найти оптимальный способ работы в условиях нынешней эпохи креативности. Ищите их. Приглашайте к себе. Посещайте их сами. Вовлеките в диалог. Благодаря комбинации свежих идей и искренней любознательности вы построите в своей организации политику принципиально нового типа.

Где бы ни применялись перечисленные выше подходы – в Аргентине или Оттаве, Техасе или Дубае, – если все делать правильно, они дают похожие результаты. Но если принципы и условия, по сути, предельно ясны, то почему же они не используются повсеместно?

На пути трансформации того типа, который мы сейчас обсуждаем, стоит множество препятствий. Одни обусловлены консерватизмом, присущим большинству институтов, в том числе школам; другие – противоречивым отношением к необходимым изменениям; третьи – культурой и идеологией; четвертые – политическими корыстными интересами.

В книге Weapons of Mass Instruction («Оружие массового обучения») Джон Тейлор Гатто пишет о матрице ограничений на новаторство в школах. В прошлом нью-йоркский учитель, Гатто в свое время вышел на пенсию, полностью избавившись от иллюзий, которые прежде питал в отношении промышленно ориентированной, базирующейся на стандартах культуры образования и ее влияния на учителей и учеников. Он говорит, что отдав всю жизнь образованию, пришел к выводу, что школы в их нынешнем виде, «с долгосрочным принудительным лишением свободы как учителей, так и учащихся и удержанием их в похожих на тюремные камеры классах, довольно сильно напоминают виртуальные фабрики марионеток». И Гатто никак не мог понять, почему школы должны быть именно такими.

«Исходя из собственного опыта, я понял, насколько много знают и другие учителя, но вынуждены держать это при себе из-за страха расправы. Будь на то наша воля и желание, мы могли бы легко и без особых затрат отбросить устаревшие, нерациональные структуры и помочь детям действительно получать образование, а не просто отсиживать столько лет за партами. Мы могли бы поощрять лучшие качества юности – любопытство, страсть к приключениям, жизнеспособность, умение нестандартно мыслить, если бы начали гибче подходить ко времени, материалам и тестам, знакомить детей с по-настоящему компетентными в своем деле взрослыми и предоставлять каждому ученику свободу, чтобы он мог иногда рисковать. Но мы всего этого не делаем»[195].

Такое упорное нежелание менять укоренившиеся привычки наблюдается абсолютно на всех уровнях, от школьного класса до законодательных собраний штатов. Задействованы тут и другие факторы.

Политика в области образования напрямую связана с прочими культурными интересами, и местные и национальные культуры сильно влияют на то, как и чему учат детей в той или иной стране мира. В ряде регионов Азии для школ, например, характерен культ послушания и уважения к власти, который коренится в общих традициях азиатской мысли и культуры.

Некоторые политики в США и Великобритании, особенно правого крыла, зачастую выступают за ликвидацию государственных школ и коммерциализацию государственного образования. Повальная одержимость идеями рыночной экономики вполне естественно заставляет их верить в то, что образование можно улучшить, применив соответствующее мышление и принципы в школах. Политический энтузиазм в отношении подобных инициатив вызван скорее поклонением традиционным ценностям капитализма в этих культурах, нежели реальным пониманием их эффективности в сфере образования.

Некоторые современные политики весьма усердно ратуют за внедрение в государственное образование рыночных факторов – через чартерные школы, платные дошкольные учреждения и независимые школы, управляемые коммерческими корпорациями. Но ни одна из этих категорий пока не доказала свою способность работать лучше, чем государственные школы с умным и эффективным руководством[196].