Юрий Пинкин - За что убили Кени?

И поэтому этой системе тоже нужен алгоритм.

Примерно такой:

> ЕСЛИ НЕТ ОБЩЕГО ВРАГА, ВРАГОМ РИСКУЕТЕ ОКАЗАТЬСЯ ВЫ.

Поэтому враги должны быть! Очень хорошо, если есть враги вовне – конкуренты, бывшие сотрудники (они обязательно должны быть врагами – чтобы от них чего лишнего не узнали). Если же нет – враги должны быть внутри.

Практикуйте метод «поиска виноватых», имейте парочку «козлов отпущения».

Если и это не помогает, есть еще старый добрый прием «разделяй и властвуй»: разбивайте фирму на враждующие группки и иногда поддерживайте одну из них, иногда – другую.

Так вы всегда сможете получить от каждой из групп наибольшую выгоду для себя.

> НАШИ ЛЮДИ В БУЛОЧНУЮ НА ТАКСИ НЕ ЕЗДЯТ.

О, это – неисчерпаемый источник энергии!

Принцип здесь прост.

Берется морковка. Привязывается на леске и подвешивается перед носом у вашего сотрудника. Леска прикреплена к удочке, удочка – к загривку этого сотрудника. И как он будет идти за этой морковкой... блеск!

Причем почти бесплатно вам придется только менять иногда морковку на более свежую.

Морковкой может быть что угодно: светлое будущее, хорошая зарплата, замечательная компания, которую мы «щас вот с вами создадим»...

Поэкспериментируйте, вам понравится.

Еще один способ – это сыграть на желании человека ощущать принадлежность к какому-нибудь великому.

Например, управленческое зомбирование работников по изменению их восприятия действительности, внедрение в их подсознание мысли о том, что единственный, и самый естественный способ их существования в этом мире – это работа на «большую и серьезную контору»: «Welcome to the business-family!».

Зарплаты маленькие, но независимые.

Очень модным сейчас стало слово «команда».

Используйте его. Постоянно повторяйте им, что вы все – одна команда, что они работают в лучшей в мире, именно в МИРЕ – (читайте литературу о глобальном лидерстве!), что уходить из этой команды – преступление перед своими товарищами и всем глобальным сообществом...

Так вы сможете решить проблему текучки.

> ЧЕМ БОЛЬШЕ СОТРУДНИКИ ЗАЦИКЛЕНЫ НА РАБОТЕ, ТЕМ МЕНЬШЕ ЗАДАЮТ ЛИШНИХ ВОПРОСОВ.

Вам будет необходимо так загрузить их работой, чтобы на обдумывание чего-либо времени им не хватало.

Есть хороший способ – поставить им такие нормы, чтобы в рабочее время они не укладывались (это еще и хороший способ понизить самооценку – дескать, чего же вы хотите, если в нормы не укладываетесь!) и приходилось оставаться после работы и приходить в выходные.

Не спешите брать новых сотрудников – перегружайте старых. Так вы сэкономите на зарплате.

Обязательно постоянно подгоняйте их (еще один способ лишить стабильности, кстати).

Постоянно напоминайте им высказывания великих про самоотверженность в бизнесе, про 12-часовой рабочий день и т. п.

Хорошо помогут и книги Роберта Кийосаки: вон человек, 10 лет в поте лица трудился, жил в машине и в подвале, даже детей не смог завести – а все ради бизнеса.

И вы трудитесь.

Сначала на меня, а потом... видно будет.

> МЕНЬШЕ ОБЩЕНИЯ.

Общение – это самая страшная мина в управлении сотрудниками. Чем меньше они знают друг о друге и окружающем мире, тем больше зависят от вас.

Они не должны знать среднюю зарплату в своей отрасли.

Они не должны общаться с коллегами из других компаний. У них не должно быть времени на чтение. У них не должно быть возможности проверить ваши слова у кого-нибудь другого.

Вот где вам пригодится атмосфера всеобщей враждебности и подозрительности!

> ДЕРЖИТЕСЬ ПОДАЛЬШЕОТТРЕНЕРОВ.

Практика показывает, что обучившиеся (за ваши деньги!) сотрудники чаще всего по непонятным причинам уходят в другие компании.

Почему – ответ неясен.

Наверное, все тренеры работают на ваших конкурентов и занимаются переманивание людей. Еще и говорят все общими словесами, никаких конкретных советов не дают, думать заставляют...

Гоните их в шею.

Тут не думать надо, а трясти.

> ДЬЮ ДИЛИЖЕНС.

Прежде всего, означает внимание к деталям, которые в большинстве случаев только и ждут, чтобы вы обратили на них свой взор.

Всегда имеется масса общедоступной информации обо всех открытых и о многих закрытых акционерных компаниях.

Кроме того, ничто не мешает провести свое собственное исследование:

– сколько человек заняты на производстве интересующей вас компании? – Сосчитайте количество машин, припаркованных на автостоянке.

– Что представляет из себя офисное здание этой компании?

– Каково финансовое состояние объекта вашего интереса? – Обратите внимание на такие внушающие беспокойство знаки, как сокращение инвестиций в новые проекты, снижение объема рекламы и уменьшение других дискреционных расходов, текучесть кадров.

– Насколько хороши предлагаемые компанией товары или услуги? – Купите, испробуйте, проведите инженерный анализ.

– Что думают о компании ее поставщики, конкуренты, дистрибьюторы, потребители? – Спросите у них самих. Если собеседник оказывается хорошим слушателем, люди, как правило, очень охотно рассказывают все, о чем им известно.

– Когда, какие акции и по какой цене вдруг выбрасываются на продажу? – Изучите фондовый рынок.

Но есть и еще один нюанс.

То, что мне предлагалось, настолько отсвечивало радужными гранями пирамиды, что не заметить этого могли только совершенно не знакомые с этой темой люди.

На что я вам скажу, я никогда не поведу людей, в компанию, где нет души, компанию, которая продаст маму и папу за звонкую монету, доведется, продаст и эту.

Паниковский вас всех купит и продаст. Потом снова купит и снова продаст, но уже дороже.

Зачем платить много, если иуды стоят 30 серебренников;

Потому, что они не знают первую заповедь лохотронщика: никогда не обманывай честных людей.

Тем более что такого никогда и не бывало...

Пирамида растет лишь до тех пор, пока вне ее остаются люди, готовые поучаствовать в ней и расстаться со своими деньгами в надежде на выигрыш.

Когда пирамида, рухнет, разорены будут практически все, легкие доходы выливаются в различные необязательные траты, и свободных денег не окажется ни у кого.

И тут можно сказать в утешение только одно:

Да ладно, не переживай так. Подумаешь – потерял свой трастовый фонд.

Может, еще сам изобретешь какой-нибудь... крекер. Ну, или запатентуешь.

Идеальная инновационная команда была бы такой:

> русский генерирует дикие идеи;

> японец разрабатывает долгосрочную стратегию;

> американец создает венчурное предприятие;

> немец организует процесс;

> китаец производит продукт;

> кувейтец покупает продукт.

Стратегия основывается на реально существующей внутренней компетенции, которая высоко ценится потребителями, готовыми платить за нее деньги, и которую трудно воспроизвести конкурентам.

Стратегия стратегии рознь.

Стратегия Dell заключается в том, чтобы напрямую доставлять клиентам изготовленные по индивидуальному заказу персональные компьютеры (а в последнее время еще и различную компьютерную периферию).

Стратегия Southwest Airlines – в том, чтобы обеспечивать высокий уровень потребительской удовлетворенности клиентов, которым нужны недорогие авиаперелеты по удобному расписанию.

Стратегия также определяет не только то, что вы делаете, но и то, чего вы не делаете.

Dell не продает фирменный продукт через посредников.