Юрий Пинкин - За что убили Кени?

Dell не продает фирменный продукт через посредников.

Southwest Airlines непредлагает салонов первого класса.

Если вы пытаетесь делать все, то у вас, по большому счету, нет никакой стратегии.

Чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо ответить на вопросы:

> КАКОЙ ПРОДУКТ ВЫ ПРОДАЕТЕ?

(Dell: надежное компьютерное оборудование;

Southwest Airlines: доступные авиапутешествия);

> КОМУ ВЫ ПРОДАЕТЕ СВОЙ ПРОДУКТ?

(Людям, которые хотят быстро и без лишних хлопот получить изготовленный по их заказу товар, – в случае с Dell; потребителям, для которых важна низкая стоимость, – в случае с Southwest Airlines);

> КАК ВЫ ПРОДАЕТЕ СВОЙ ПРОДУКТ?

(Сосредоточив основное внимание на логистике и исполнении, как Dell, или сконцентрировавшись на оборачиваемости самолетов и качестве обслуживания, как Southwest Airlines).

Пустить компанию под откос могут и недостатки руководителей, и неправильная оценка окружающей действительности, и организационные сбои, и управленческие аномалии.

Но, в общем и целом причины возникновения стратегических ошибок сводятся к двум основным моментам: неудачный замысел и ненадлежащее исполнение.

Между удачной идеей и удачной бизнес-идеей есть существенная разница, которая выражается словом «рентабельность».

Вместо того чтобы проверить свою идею на одном городе и как следует отточить ее, некоторые фирмы решают не просто стать пионерами, но завладеть всем миром прежде, чем другие успеют сделать хотя бы шаг.

Если у вас появилась блестящая идея, это вовсе не означает, что она обязательно ограничит маршрут своих посещений только вашей головой.

Не удосужившись до конца доработать свою концепцию, некоторые фирмы с самого первого дня слишком рьяно расширяют свою сеть, которая могла бы стать для кого-то источником неслыханных прибылей... если бы подобная мысль одновременно не пришла в голову и остальным.

Неудачный замысел – это не просто негодная, а совершенно ошибочная идея. Она вообще не должна была появиться на свет, но, тем не менее появилась – и почти наверняка является результатом искаженного представления о конкурентной среде.

Во многих отношениях такая идея лишена практически всякого смысла, и тот, кто пытается ее осуществить (к числу таких людей относятся не только первые лица, но и управляющие, на которых возлагается ответственность за реализацию данной идеи), только усугубляет проблемы, пытаясь претворить бессмыслицу в жизнь.

Человек устроен так, что стремится избежать неопределенности. Поэтому, когда мы видим кого-то, кто уверенно идет по намеченному пути и твердо следует избранной стратегии, это производит на нас благоприятное впечатление.

Но ведь уверенность и определенность – это еще не все.

Сколько раз приходится сталкиваться с руководителями и организациями, которые, не оглядываясь по сторонам, решительно шагали к намеченной цели... в то время как весь остальной мир стремительно удалялся от них, двигаясь в противоположном направлении.

Что еще более важно, конкуренты могут появиться и после того, как вы материализовали эту идею (из-за угла, как это случилось с Webvan и супермаркетами вообще, или из ниоткуда, как это произошло с производителями программного обеспечения General Magic, Palm, и Интернетом вообще).

Если у ваших клиентов новых идей больше, чем у вас самих, или наймите их, или ищите другую работу.

Уравновешивание спроса и предложения – динамический процесс.

Если благодаря появившимся конкурентам предложение начинает превышать спрос, то, вне зависимости от величины этого спроса, вы обречены на поражение.

Наглядным примером этого является катастрофа, случившаяся, когда лопнул раздувшийся до предела телекоммуникационный рынок.

Мы должны контролировать самые критичные ресурсы нашего времени – наши собственные мозги.

Власть переходит от тех, кто вкладывает деньги к тем, кто вкладывает компетенцию. Робкий, лояльный потребитель скоро отдаст концы.

Если вы действительно инновационны, то у вас есть возможность «уволить» кое-кого из ваших клиентов (в среднем для компаний убыточными являются примерно 50% клиентов).

Проблема заключается в том, что большинство компаний не знает, кто их клиенты.

Из сотен страховых компаний, пожалуй, только несколько уважающих себя страховых компаний внятно определили своего клиента: «Мужчина 42, 7 лет, с высшим образованием, с доходом от 700$». А вовсе не «страховки – для всех!».

Потенциал клиента можно определить как количество закупаемого клиентом товара, подобного нашему по комплексу важных для выбора данного продукта характеристик.

Потенциал – это не то количество товара, которое клиент уже покупает, а то, которое он может купить (в принципе).

То есть, в том случае, если он будет покупать только наш продукт для закрытия своей потребности в подобном товаре.

Во-первых – потому, что, концентрируя свои усилия на тех клиентах, которые уже у нас много покупают (ведь это – «максимальный потенциал»!), мы рискуем попасть в ситуацию торможения роста объемов продаж и нашей доли рынка.

Соответственно, усилия и ресурсы компании будут расходоваться неоптимальным образом.

А что со вторым определением?

Оно верно в том случае, если все входящие в нашу товарную категорию товары не отличаются от нашего продукта ни по одному сколько-нибудь важному параметру (по стране производителю, уровню цены, упаковке и пр.).

Подобную ситуацию представить себе крайне сложно.

Значительно чаще бывает совсем наоборот: клиент, например розничная сеть, покупает наш продукт (произведенный российской компанией), подобные (более дешевые) китайские товары, похожие (более дорогие) западноевропейские товары и пр.

Почему сеть закупает эти три вида похожих товаров в каких-то определенных количествах?

Возможно, потому что у нее именно в этих количествах покупают эти товары покупатели.

Или же данная сеть имеет свои приоритеты (назовем их стратегическими), в соответствии с которыми она должна предлагать определенным группам своих покупателей конкретные товары. Другими словами: безалкогольное пиво – первый шаг к резиновой женщине.

Не влюбляйтесь в свой продукт или услугу; оставьте это удовольствие вашим клиентам.

«Преданные клиенты – это трофеи информационной войны, те, кто владеет информацией, владеет рынком».

Шон Келли директор «Data Warehouse Network»

«IBM берет комплектующие, которые стоят 700$, и продает их своим дилерам за 2000$, а они продают все это за 3000$. Но комплектующие все равно стоят только 700$».