Юрий Пинкин - За что убили Кени?

Корпоративные кредо должны быть индивидуальны.

Они должны быть разными.

На практике в идение зачастую оказывается пустышкой. Для большинства, как всегда, это свечение лишь отдаленный и мимолетный проблеск.

Чтобы дать людям направление, в идение должно быть четким, последовательным и целостным. Оно должно призывать к действию, и руководство должно постоянно напоминать о нем всем сотрудникам компании.

Люди часто говорят, что кредо их компании – делать деньги.

Насколько это уникально?

Что, их конкуренты тратят все свои усилия на то, чтобы стать убыточными?!

Все слоганы должны пройти тест на тривиальность.

Начните с отрицания утверждения, которое содержит ваше видение. Если отрицание звучит глупо, например: «наше кредо – не делать деньги», тогда начните все сначала.

«Большую часть своих знаний я почерпнул не из книг, а из собственного горького опыта. Я учился на маленьких катастрофах».

Чарльз Хэнди

«Наказание за ошибки приведет к тому, что никто не будет пробовать».

Джек Уэлш «General Electric»

«Не нужно останавливаться, когда кто-то говорит, что это безумие, потому что, когда люди говорят, что это хорошо – это значит, что кто-то это уже делает».

Хадзими Митари, президент «Canon»

«Не ошибаются только спящие».

Ингвар Кампрад основатель «IKEA»

«Плохой продукт – это тот, который не вызывает никакой критики в компании на стадии своей разработки».

Арно Пензиас, «Bell Sistems» нобелевский лауреат

«Ошибки – это просто часть культуры инновации. Примите это, и вы станете сильнее».

Альберт Ю, старший вице-президент «Intell»

«Жалобы на свои ошибки только повышают вероятность новых».

Билл Ренчич

В некоторых организациях даже выбирают «ошибку месяца».

На собрании сотрудники отчитываются в допущенных ими ошибках, эти ошибки записываются на доске, а затем с помощью общего голосования собрание определяет, какая из них была наиболее полезной в плане приобретения новых знаний.

Награждая победителя, компания может еще раз подчеркнуть серьезность своих намерений избавиться от противоречащего здравому смыслу перфекционизма (посмотрите в словаре, что это значит).

В Силиконовой Долине ошибка – это не пятно на вашей карьере, это знак отличия.

Проблема состоит в том, что традиционные организации – это не самые всепрощающие учреждения. Во многих фирмах ошибка равнозначна смертному приговору.

Такой подход немедленно посылает сигнал по всей организации: ошибок здесь не прощают.

Это не избавляет людей от ошибок, это просто отбивает у них всякую охоту пробовать.

Это приводит к созданию систем, которые начинают работать против инновации, а не систем, которые ее поддерживали бы.

Один руководитель крупной американской корпорации вручал награды высшему руководству за «Лучшие Неудачи» на годовом форуме руководителей компании. Челюсть отвисает от одной только мысли об этом.

Налаживание информационных потоков – одна из основных задач любой организации.

И самой важной ее частью является распространение опыта, получаемого в ходе анализа допущенных ошибок.

Одно дело – просто признать, что ты совершил ошибку, и совершенно другое – приложить максимум усилий для того, чтобы все узнали о ней и о ее причинах.

Признавая ошибки и обсуждая их, мы превращаем эти ошибки и полученные нами уроки в легенды и предания.

Истории о былых ошибках и дорогой ценой оплаченных уроках играют огромную роль в процессе самообучения организации.

Такой опыт не позволяет людям забывать о возможности повторения когда-то сделанных ошибок.

Мы порой делаем выбор, который заставляет нас совершать ошибки. Такие ошибки не являются неизбежными, но давайте посмотрим правде в глаза: мы никогда не сможем полностью защитить себя от всевозможных ошибок, более того, нам не стоит даже пытаться достичь этого.

Почему?

Потому что риск является неотъемлемой частью деловой активности.

Тот, кто не рискует, не имеет никаких шансов нанести на карту новую землю.

В одном хорошем кинофильме «Идеальный шторм» по книге Себастьяна Джангера рассказывается, как в одном районе Северной Атлантики сошлись три вполне заурядных штормовых фронта, которые вкупе породили бурю небывалой свирепости.

Некоторые топ-менеджеры забывают о том, что идеальные штормы (или, как говорим, мы, в душе моряки, – шторм а) случаются и в океане бизнеса.

На их взгляд, раз вероятность возникновения любого из событий, которые могут привести к подобному шторму, невелика, то вероятность совпадения двух или более из них и зарождение идеального шторма еще меньше. Однако идеальные штормы (шторм а, три тысячи чертей!) – и на морских просторах, и в бизнесе – случаются гораздо чаще, чем можно себе представить.

Объясняется этот факт тем, что общее количество возможных обстоятельств, которые способны привести к появлению идеального шторма, как правило, достаточно велико, а соответственно, достаточно велики и общее число возможных комбинаций этих обстоятельств, и вероятность того, что вам придется столкнуться с какими-то из этих событий.

В контексте бизнес-отношений вчерашний ответ – это картина окружающего мира, которая когда-то соответствовала действительности, но в настоящий момент уже устарела.

Притягательность вчерашнего ответа заключается в том, что его эффективность предположительно доказана практикой.

Сторонники вчерашнего ответа неизменно указывают на то, как успешно его применяли в прошлом.

«С успехом не поспоришь», – если не говорят, то уж точно думают они.

Компании, которые полагаются на вчерашний ответ, исходят из того, что формула, которая сработала вчера или месяц назад, непременно сработает сегодня или завтра. Однако в нашем быстро меняющемся мире очень часто все происходит совсем не так.

Тот, кто полагается на технологии вчерашнего дня и не хочет замечать, что весь мир уже продвинулся вперед, сам подписывает свой смертный приговор.

Впрочем, вчерашним ответом является любая деловая практика, которая уступает более новым методикам в способности качественно и с наименьшими затратами удовлетворять запросы потребителей.

Компании, которые допускают такую ошибку, не всегда пытаются повторить именно удачные шаги соперника.

Часто они копируют ходы преуспевающего конкурента даже тогда, когда у них нет никаких оснований полагать, что принятые конкурентом решения будут иметь положительный эффект.

Не доводилось ли вам работать в организации, где на любой вопрос давали один и тот же ответ, вне зависимости от характера возникшей проблемы?

Оглядываясь на принятое вами в прошлом решение, не приходилось ли вам удивляться, почему никто не выступил в поддержку этого решения?

Не раздражало ли вас то, что потребители, партнеры, сотрудники и другие заинтересованные лица упорно не желают понимать того, в чем, на ваш взгляд, нет ничего непонятного?

Если вы ответили на эти вопросы утвердительно, то очень может быть, что дело вовсе не в том, что вас никто не может понять.

Возможно, у вас чересчур оригинальное представление о возможном и невозможном или о том, как должны вести себя окружающие вас люди.

В 80-х годах General Motors под руководством Роджера Смита выбрала в качестве универсального ответа робототехнику.

Это привело к тому, что компания вложила многие миллиарды долларов в автоматизацию производства, хотя основная проблема General Motors была связана с несовершенством производственных процессов, а не со сложностями в трудовых отношениях.