Марина Снежинская - Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них

8) возможность карьерного роста и справедливое признание заслуг.

К чертам нелюбимой работы отнесли следующие:

1) монотонный труд;

2) невозможность видеть результаты работы или долговременное ожидание результатов (в течение нескольких лет);

3) вредные тяжелые условия труда;

4) маленький заработок;

5) отсутствие свободы, неудобный график работы;

6) частые стрессовые ситуации, конфликты;

7) недостаток творчества;

8) отсутствие карьерного роста;

9) бесполезность работы для общества.

Таким образом, можно выделить некоторые общие черты работы, которая сама по себе будет мотивом, чтобы работать и будет приносить счастье выполняющему ее.

Чтобы облегчить работу менеджерам по персоналу и упорядочить их представления, введем систему ориентиров, которые должны учитываться и использоваться при формировании концепции кадровой политики.

Существуют некоторые ориентиры, которые должны сохраняться:

1) инструментальные (материальное стимулирование, благоприятные условия труда, то, что можно оценить критериями и оценками, определенными показателями и нормативами);

2) ценностные (заключаются в стремлении морального удовлетворения работников);

3) социальные (ориентация на желание работника выполнять определенную общественную функцию, приносить пользу обществу, быть участников социального развития).

Только учитывая все эти принципы и сохраняя их значимость, можно достичь успеха в мотивации персонала. Бывают ситуации, когда нельзя сохранить все эти ориентиры, тогда можно частично заменить один другим. Например, вредные условия труда можно компенсировать дополнительным материальным вознаграждением. А научная деятельность может оплачиваться не так высоко, как тяжелый физический труд, потому что сам по себе приносит большой ценностный и социальный эффект.

Разработка кадровой политики предприятия – процесс творческий и требует индивидуального подхода для каждого предприятия в зависимости от рода деятельности, сферы ее реализации, местности и условий жизни работников, главных потребностей населения в этой местности, учета мирового опыта и признанных теорий мотивации. Эту проблему должно помогать решить и государство возможными поддерживающими программами (например, снижением налоговых ставок при решении организацией социальных задач, выплатой субсидий, льгот и др.).

Для России проблема мотивации – достаточно новая задача, которая стоит на повестке дня у большинства организаций. Но эта задача должна быть успешно решена, только в этом случае возможны дальнейшее развитие и процветание отечественного производства, повышение уровня жизни населения за счет собственных ресурсов и улучшение общего благополучия государства, преодоление кризисной обстановки.

Проблема мотивации стала актуальной для России с переходом к рыночной системе хозяйствования. Исследования показывают, что хорошо мотивированный персонал – это залог процветания и благополучия организации. На многих фирмах этот вопрос поднимается очень серьезно и ищутся пути его решения.

Как же мотивировать хороших специалистов, чтобы они любили и ценили свое рабочее место? (Данные последних исследований показали, что треть дипломированных специалистов не довольны своей работой и готовы ее сменить.)

В настоящее время Россия находится в очень сложной экономической ситуации, ни о какой стабильности говорить не приходится. Деньги – это почти единственный способ предупредить неприятное будущее и решить множество проблем, возникающих в настоящем. Поэтому основным стимулом и мотивом к работе является денежное вознаграждение. Люди ищут основную работу и работу по совместительству, чтобы увеличивать доход. Это приводит к тому, что и основная, и дополнительная работы выполняются не с тем качеством, которое требуется, работник не справляется с ними в должной мере и оказывает без средств к существованию. Причин этому много, но если есть вопросы, значит, должны появиться и правильные ответы на эти вопросы.

Как решить сложившуюся проблемную ситуацию?

Во-первых, нужно отказаться от регламентированного рабочего дня, особенно для таких работников, присутствие которых не является необходимым на фирме. Это, конечно, касается только небольших фирм, потому что только в небольших фирмах возникает проблема низкой оплаты труда. В крупных компаниях таких вопросов не возникает, и отпадает необходимость поиска дополнительной работы.

Если позволить человеку работать столько, сколько он хочет в тех условиях, которые ему удобны, то можно получить гораздо больше эффекта, чем если заставлять его весь день «просиживать» на работе, занимаясь «ничегонеделанием».

Если же компания имеет возможность хорошо платить за выполняемую работу, то это уже хороший стимул к тому, чтобы держаться за место и выполнять работу хорошо.

Теория возвышения потребностей Маслоу утверждает, что, кроме потребности в материальном благополучии, человеку необходимо для счастья удовлетворение других нужд, таких как самоуважение, самореализация, общение и признание, любознательность, потребность в творчестве и красоте.

В настоящее время в России тяжелая ситуация, и она определяет основную потребность в материальном вознаграждении, однако через время ситуация нормализуется и появится необходимость в удовлетворении духовных потребностей, тем более что менталитет россиян говорит о том, что духовность преобладает над физиологическими нуждами.

Хороший менеджер должен знать своих работников и их нужды, определять, что для них наиболее важно, и применять свои знания на практике для повышения уровня мотивации. В настоящее время, даже если небольшая фирма не может предложить высокий уровень дохода работнику, она может заинтересовать работника другими альтернативами:

1) признанием индивидуальности и незаменимости работника в организации, предоставлением ему свободы для творчества и самореализации;

2) разнообразить труд и вести политику против монотонности труда, обогащать работника знаниями о работе, перенять японскую политику «ротации кадров»;

3) дать возможность работать «вне работы» – дома, предоставить удобный график работы, способствовать повышению благополучия работников;

4) предоставлять работникам скидку на выпускаемую продукцию (тем самым выделяя их из общей массы потребителей, что является весьма стимулирующим фактором не только для труда, но и для потребления «родной» продукции);

5) предоставлять возможность отдыха, путевки, организовывать коллективный досуг (это одновременно будет способствовать сплочению коллектива, мирному разрешению возникающих конфликтов, будет располагать работников положительно к начальству);

6) предоставлять работнику возможность показать свою квалификацию, дать свободу для продвижения по карьерной лестнице, присвоить высокий статус тем, кто этого заслуживает;

7) поощрять работника за хорошо выполненную работу (это желательно делать публично и торжественно, в то время, как выговоры делать лучше всего наедине с виновником – это позволяет ему сохранить свой статус в коллективе, вызывает меньше враждебности со стороны самом работника и со стороны коллектива по отношению к «плохому придирчивому» начальнику);

8) необходимо сплачивать коллектив, и нельзя разбивать сложившиеся неформальные группы. Из неформальных групп необходимо выявить неформальных лидеров и мотивировать их к тому, чтобы они повели группу в правильном направлении, при этом нежелательно официально выделять неформальных лидером из группы, потому что это может вызвать негативную реакцию. Это можно обозначить, как управление «снизу»;

9) нужно прислушиваться к мнению работников по поводу организации их работы, рассматривать их свежие идеи, и если они не подходят, то объяснять, почему. Внесение новых идей может быть очень полезно для улучшения уровня благополучия организации, потому что, во-первых, это «свежий воздух» для бизнеса, во-вторых, реализация идей персонала станет фактором единения работников со стенами организации, в-третьих, укажет на прямое участие и внимание к работникам со стороны управляющего звена, покажет значимость каждого работника, его вес, его статус. Возвышая своих подчиненных, руководитель еще раз доказывает свой талант и мудрость руководителя;

10) нельзя учинять препятствия «гениям», пришедшим в организацию, потому что только «гений» может прославить компанию и сделать настоящий прорыв на рынке; следует поощрять оригинальность и креативность;

11) не нужно боятся одаренных работников, наоборот, давать им возможность развиваться, способствовать развитию и делегировать полномочия.