Марина Снежинская - Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них

Необходимо также сказать об основных ошибках, которые делают менеджеры по персоналу в российских фирмах:

1) обман при приеме на работу. Эта самая распространенная ошибка, когда устраиваясь на работу, человек часто не понимает, какие требования к нему будут предъявляться и какие обязанности он будет выполнять, в каких условиях и в каком коллективе работать. Приходя на рабочее место, человека очень часто ждет разочарование и крушение его честолюбивых надежд, потому что в современных организациях все не так идеально, как хотелось бы, отсутствует возможность самореализации, карьерного роста, уважение к личности и ее индивидуальности;

2) полное равнодушие к талантам и способностям работника, которые не требуются при выполнении его непосредственных обязанностей, это приводит к тому, что работник ощущает, что он наполовину не нужен, что он просто теряет время на этой «бесполезной» работе, появляется скрытая обида, пропадает желание эффективно работать, в результате это может закончится равнодушием к работе или увольнением, а для компании – потерей ценного работника, таланты которого необходимо было рассмотреть и развить;

3) монотонность труда и невозможность допуска до других видов деятельности. В этом случае более мудрым было бы давать работнику время от времени работу, не относящуюся сфере его непосредственных обязанностей, тем самым можно было решить несколько проблем одновременно: во-первых, не дать «заскучать» на работе, во-вторых, делегировать часть своих обязанностей на добровольца и освободить время для решения других вопросов (проблема рационализации времени), в-третьих, это хорошая возможность разглядеть скрытые способности и таланты работника и использовать их в целях фирмы;

4) желание нанять специалиста высокого класса на работу несоответствующую его квалификации, завышенные требования к кандидатам на работу. Это является большой ошибкой, потому что организация должна давать блага работникам пропорционально их вкладу и их профессионализму. Опытным менеджерам известно, что нанимать предпочтительнее тех, кого потом можно обучить тонкостям работы, нежели тех, кого обучать не нужно, но ответные требования к фирме которых будут значительно, чем у выше первых.

Золотое правило менеджера по персоналу должно быть таким: «все для блага работников». Только в этом случае можно ждать полной отдачи со стороны персонала, в противном случае каждый будет мыслить себя отдельно от команды и совместной работы не получится.

Если думать о благе работника, то необходимо обращать особое внимание на условия труда. Это для нашей страны еще одна из открытых проблем, потому что в России низкая трудовая культура по сравнению с другими странами, а это подсознательно приводит к чувству неудовлетворенности и нежеланию трудится с эффектом. Задачей российских компаний сейчас и их менеджеров является переход на новый качественный уровень условий работы и внедрение собственных критериев эффективной организации труда. На некоторых предприятиях в качестве эксперимента уже введен японский стиль управления и организации труда, это приводит к увеличению производительности труда. Можно выделить пять принципов производственной этики:

1) ликвидация ненужных предметов на рабочих местах;

2) правильное расположение и хранение средств и предметов труда;

3) поддерживание чистоты и порядка на рабочих местах;

4) постоянная готовность рабочего места к выполнению трудовых функций;

5) поддерживание дисциплины и неукоснительное соблюдение этих пяти принципов.

В качестве контроля организованы проверки, которые контролируют выполнение рабочими этих пяти «заповедей» хорошей организации труда. Рабочие заинтересованы в том, чтобы удовлетворять требованиям производства, потому что если проверка проходит успешно, то тарифы работника увеличиваются на 10 %, как поощрение за добросовестное выполнение норм и правил. Такая организация производства является эффективной, во-первых, потому что увеличивается производительность труда, во-вторых, повышается заинтересованность работника в совершенствовании и росте, появляется дух соревнования, в-третьих, удовлетворяются материальные потребности работников пропорционально их заслугам, в-четвертых, все это создает благоприятных психологический климат в организации, что дает, безусловно, положительный эффект.

Следующим фактором недовольства и нежелания трудится служит неправильная политика российских организаций в вопросе формирования зарплаты. В нашей стране развита система непрозрачного формирования окладов, это приводит к тому, что работники часто не понимают, за что одному платят больше, а другому меньше, это вызывает негативное отношение к «несправедливой» компании. Лучшее средство избежать недовольства своих работников – показывать, за что они получают зарплату, тогда каждый сможет реально оценивать свой труд, он будет знать, сколько и за что он получает, сможет регулировать свой доход и влиять на его величину и не будет появляться чувства зависти и несправедливости по отношению к сотрудникам и руководству.

Далее вопрос о премии. Она ценится и зарабатывается только тогда, когда не является обязательной ежемесячной выплатой. Только в случае «заработанности», премия имеет тот эффект, который должна иметь, т. е. является методом материального выражения потребности в уважении, самоуважении и признании способностей и значимости работника. При это будет эффективным не столько размер премии, сколько сам факт, обстановка и организация ее вручения (лучше всего, если премия будет даваться пропорционально заслугам работника, возможно рассчитываться как процент от общей суммы заработка, это будет подчеркивать индивидуальность каждого работника и будет достаточно справедливым, потому что уровень заработка должен отражать заслуги человека в организации).

Таким образом, подводя итог, можно добавить, что нужно позволить людям работать и зарабатывать деньги, а не просто слепо оплачивать их труд по нормам и регламентам. Необходимо создать новую систему оплаты труда, причем в каждой организации эта система должна быть индивидуальной, чтобы полностью отвечать потребностям работников и условиям, особенностям труда. Зарплата должна состоять из множества статей дохода, по которым работник должен получать вознаграждение, это сподвигнет персонал к тому, чтобы работать более эффективно, вносить новые идеи, проекты, быть инициативным и предприимчивым, продолжать работать в домашних условиях.

Кроме непосредственно зарплаты, можно создать систему мотивации материально-ценностного характера, т. е. что-то типа «бонусов» по окончании какого-то определенного периода работы. Например, задать определенную норму выработки, условно, необязательную, но если работник ее выполняет и перевыполняет присваивать ему рейтинг, давать баллы, а по окончании определенного периода (квартал, полгода, год), эти баллы превращать в подарки, призы, как выражение признательности компании ее работнику за отличные показатели в работе. Такая система повышает здоровый дух соревнования, такие бонусы не вызывают чувства зависти и несправедливости, потому что каждый работник понимает либеральность этого вознаграждения, все равны, у всех равные перспективы, и «бонусы» являются заработанными, а не полученными даром, но в то же время, «бонус» – это не деньги, поэтому имеет другой эффект, как мотиватор. Такая форма признания сотрудников сейчас стала довольно распространенной, ее широко используют сетевые компании, и другие фирмы, занимающиеся торговой деятельностью или оказанием услуг.

Однако материальное вознаграждение в какой-то момент перестает быть стимулирующим и не вызывает требуемого эффекта, поэтому нужно обратиться к психологии и определить, что еще может заставить человека полюбить свою работу? Ответ простой – предоставление свободы. Ничего не ценится так, как свобода, и в России свобода ценится ничуть не меньше, чем в других странах, возможно, даже больше. Широта души требует пространства. Поэтому очень важно предоставлять человеку возможность выбора рабочих часов, тем более что сейчас уходит в прошлое рабочий день с восьми до шести. Предприятия и фирмы стараются переходить на круглосуточную работу. Так почему бы не позволить работникам самим выбирать самые удобные для работы часы, тем часы, когда идет подъем творчества и вдохновения, когда человек по своим личным биоритмам наиболее эффективен и работоспособен, активен и предприимчив? Россия еще не освободилась от призраков прошлого, когда были нормы, регламенты и правила. Сейчас все иначе и российским компаниям необходимо переходить на новую систему работы, где будет сохраняться принцип свободы, равенства и заслуженного уважения.