Питер Друкер - Эффективный управляющий

Хорошим примером перехода к принятию действительных решений в условиях развития современной технологии является известный метод PERT (метод оценки и пересмотра планов), основная цель которого – давать направления в решении критических задач в таких сложнейших программах, как разработка и построение новых космических аппаратов. Метод призван сделать возможным регулирование программ посредством перспективного планирования каждого этапа работы, их последовательности и сроков окончания, с тем чтобы вся программа была завершена вовремя. Подобная система резко сужает рамки возможности текущих и оперативных адаптации. Их место занимают решения высокой степени риска. Примечательно, что в начальные периоды работы по графику PERT операторы часто приходят к неверным выводам. Сознавая это, они пытаются восполнить пробел доступными им средствами – оперативными адаптациями, не понимая того, что в данных случаях приемлемо лишь принятие решений, какими бы рискованными они не были.

Подобное же влияние оказывает компьютер на стратегические решения. Он, конечно, не в состоянии их принять. Все, на что он способен (даже в потенциальном плане), это разработать заключения, которые следуют из определенных допущений, сделанных относительно неопределенного будущего, или определить, какие допущения лежат в основе предполагаемого хода действий. Опять-таки, компьютер способен только считать и вычислять. Именно поэтому он испытывает потребность в четком анализе, особенно тех пограничных условий, которые призваны удовлетворить данное решение. Все это требует рискованных суждений высшего порядка.

Существуют некоторые дополнительные области применения компьютера в процессе принятия решений. При его правильном использовании он вполне способен, например, освободить руководителей старшего звена от тех дел, которыми они сейчас вынуждены заниматься в силу отсутствия или несвоевременного получения надежной информации. Компьютер в принципе должен облегчить задачу управляющих по анализу внешней ситуации, то есть той области, в которой проявляется результативность организации.

Компьютер мог бы также исправить одну из типичных ошибок, допускаемых в процессе принятия решений. Нам свойственно ошибочно принимать типичные ситуации за серию уникальных событий. В то же время компьютер способен действовать в режиме этих самых типичных ситуаций, так как его логика в принципе настроена только на это. Из этого следует, что в будущем мы будем склонны ошибаться, принимая исключительное и уникальное за типичное и общее.

Эта тенденция лежит в основе опасений относительно возможности использования компьютера вместо доказанных и испытанных суждений, выносимых военными специалистами. Мы не можем отметать с порога такие опасения, рассматривая их лишь как выражение недовольства со стороны старых генералов. Наиболее убедительная атака на попытки стандартизировать военные решения была сделана выдающимся «ученым-управленцем» сэром Солли Цукерманом, известным британским биологом, который, будучи научным советником в Министерстве обороны Великобритании, сыграл ведущую роль в развитии компьютерного анализа и исследовании операций.

Наиболее важная особенность компьютера – в его ограничениях, которые все более убедительно заставляют нас принимать решения, и прежде всего заставляют управленцев среднего звена отбросить свою психологию операторов и стать настоящими управляющими, ответственными за принятие важных решений.

Так или иначе, это должно было произойти. Одной из сильнейших сторон таких организаций, как, например, «Дженерал моторс» (в производственной сфере) и немецкий генеральный штаб (в военном деле), было то, что они уже давно сумели построить свою оперативную деятельность на основании настоящих решений.

Чем раньше оперативные управляющие научатся принимать настоящие решения по вопросам, связанным с риском и неопределенностью, тем раньше мы сможем преодолеть один из основных недостатков крупных организаций – отсутствие подготовки и тестирования персонала для высшего управленческого звена, занимающегося выработкой и принятием решений. Пока мы будем регулировать события на операционном уровне посредством адаптации, а не путем анализа, «методом тыка», а не при помощи знаний, управленческие оперативные работники, как на производстве, так и в правительстве и армии, будут выказывать свою неподготовленность, как только перед нами встанет задача принять решение на высоком стратегическом уровне.

Компьютер, конечно, не поможет простому клерку стать экспертом по разработке решений, точно так же, как логарифмическая линейка в руках школьника еще не делает его математиком. Но компьютер поможет нам достаточно быстро отличить клерка от работника, обладающего большими потенциальными возможностями принимать эффективные решения. Перед последним компьютер открывает большие возможности научиться принимать целенаправленные и эффективные решения, Действительно, если кто-то не научится принимать решения на должном уровне, компьютер просто не сможет выполнять свои функции.

Можно дать массу объяснений тому, почему появление компьютера так подогрело интерес к процессу принятия решений. Но, как нам представляется, компьютер в обозримом будущем не возьмет на себя функции по принятию решений. Все дело в том, что при выполнении компьютером свойственных ему функций, то есть вычислений, работники всех звеньев в организации почувствуют необходимость научиться быть настоящими управляющими и принимать эффективные решения.

Основная идея этой книги строится на двух предпосылках:

– деятельность управляющего должна быть эффективной;

– эффективности можно научиться.

Управляющему платят за его эффективность. Он просто обязан быть эффективным в той организации, где работает.

Но чему же должен научиться управляющий и что он должен делать, чтобы быть эффективным? В попытке ответить на эти вопросы в книге выдвигаются две задачи: показатели эффективности функционирования организации в целом и непосредственно самого управляющего.

Как мы уже говорили, эффективности можно научиться. В книге сделана попытка представить различные измерения показателей деятельности управляющего в такой последовательности, чтобы стимулировать читателя на познание способов повышения эффективности работника, занимающегося управлением в широком смысле слова. Эта книга не учебник хотя бы потому, что эффективности можно научиться, но ей нельзя научить. Кроме всего прочего, эффективность не «предмет», а самодисциплина. Красной нитью по всей книге проходит вопрос: «Как добиться того, чтобы организация и самые важные области жизнедеятельности управляющего были бы эффективны?». Несравнимо реже задается такой вопрос: «Есть ли необходимость в эффективности?». Действительно, мало кто может поставить под сомнение эффективность, так как она воспринимается как нечто само собой разумеющееся.

Перелистывая страницы книги, читатель может обнаружить еще один, и притом очень важный аспект эффективности управленческой деятельности. Эффективность представляется важнейшим элементом саморазвития человека, развития организации и залогом жизнеспособности современного общества.

1. Первый шаг на пути повышения эффективности носит чисто методический характер: регистрация расхода времени. Этот шаг является механическим, если даже не механистическим. Здесь нет необходимости в том, чтобы этим занимался непосредственно сам управляющий – его секретарь или помощник вполне справятся с этой работой. Если даже управляющий остановится именно на этом этапе, то все равно улучшения будут налицо. Результаты дадут о себе знать быстро, но не немедленно. Если производить регистрацию времени постоянно и последовательно, то сам этот процесс подтолкнет человека к следующим ступеням повышения эффективности.

Анализ времени управляющего и необходимость устранения причин его непроизводительного расходования сами по себе потребуют определенных действий. На это понадобится принятие некоторых элементарных решений. Необходимо будет изменить поведение человека, его взаимоотношения и приоритеты. Это заставляет работника более внимательно взглянуть на то, куда он тратит свое время, на свою деятельность и цели. Это в значительной степени повлияет на уровень и качество выполняемой работы. Несмотря на всю полезность этого этапа; он носит до некоторой степени формальный и ограниченный характер. В его основе лежит ведение контрольных записей с замерами времени, и в его зоне охвата находится только эффективность использования скудного ресурса – времени.

2. Следующий этап, на котором от управляющего требуется сконцентрировать свое внимание на личном вкладе, носит уже не методический или процедурный, а концептульный характер. Этот этап характеризует собой переход от механики к анализу и от производительности как таковой к конечным результатам. На этом этапе управляющий приучается анализировать свою роль в организации и определять свой вклад в ее деятельность. В этом нет ничего сложного. Вопросы, которые ставит сам себе управляющий относительно своего вклада, достаточно прямолинейны и схематичны. Но ответы на них должны вести к повышению требований к самому себе, к размышлениям относительно собственных целей и целей организации, а также к определению ценностей. Самое главное, вопросы должны натолкнуть на мысль о необходимости повысить показатели своей работы. Они стимулируют управляющего на принятие на себя большей ответственности и отказ от роли подчиненного лица, для которого хорошо все то, что устраивает начальство. Иными словами, концентрируясь на собственном вкладе, управляющий приучается ориентироваться не на средства как таковые, а на конечные цели.