Ирина Нефедова - Бизнес-планирование. Шпаргалка

Все эти этапы проходят не по порядку, а параллельно, т. е. взаимодействуют между собой, а некоторые из них повторяются несколько раз.

Реинжиниринг бизнеса представляет собой несколько методик, которые применяются для проектирования бизнеса, удовлетворяющего поставленным целям организации. Эти методики включают в себя:

1) пошаговые операции для проектирования бизнеса;

2) порядок обозначений (язык), который показывает проектирование бизнеса;

3) эвристику и прагматические заключения, которые позволяют измерить уровень соответствия спроектированного бизнеса поставленным задачам.

Объект реинжиниринга – это процессы, а не организация. Организация осуществляет реинжиниринг не отделов производства или сбыта, а реинжиниринг работы, которую выполняют работники в данных отделах.

Выделяют 3 вида организаций, для которых необходим реинжиниринг:

1) организации, которые находятся на грани банкротства из-за того, что цены на их продукцию намного ниже, чем у конкурирующих организаций. У этих организаций нет возможности выбрать, предпринимают ли они радикальные действия либо они неминуемо обанкротятся;

2) организации, которые в настоящий момент времени находятся в затруднительном положении, а руководители этих организаций предвидят неминуемость появления сложно разрешаемых проблем;

3) организации, у которых в настоящее время отсутствуют серьезные проблемы и они не появятся в ближайшем будущем. Это организации-лидеры, которые ведут достаточно враждебную деловую политику.

Механизм управления на многих предприятиях был построен очень давно, в его основу были положены формальные структуры управления. Функциональное управление применяется достаточно широко, но при этом существует множество проблем.

Первая из них состоит в том, что всевозможные функциональные структуры нередко могут иметь ограниченное представление о механизме управления и могут быть не заинтересованы в том, что непосредственно их не затрагивает (например, службы бухгалтерского учета интересуются производственными и финансовыми сведениями, но их абсолютно не интересуют причины, из-за которых получается та или иная ситуация). Иногда может сложиться мнение, что управленцы (менеджеры) не взаимодействуют между собой.

Помимо этого, общей особенностью функциональных организаций может быть то, что конкуренция между их функциональными структурами как будто проходит с большей скоростью, чем с внешними конкурентами. Классическим образцом можно назвать постоянный конфликт между работниками отдела маркетинга и сбыта и работниками производства (характерны непрерывные разговоры о том, как один отдел мешает другому, постоянные доносы друг на друга). Если бы при этом хотя бы малая часть затраченного времени и сил была использована на поиск решений, улучшающих сложившуюся ситуацию на конкурентном рынке, то организация приобрела бы немалую пользу.

Обмен сведениями в значительной степени также замедляется из-за того, что информация передается наверх руководителю функционального отдела для того, чтобы представить ее руководителю иного функционального отдела и потом там уже передать ее вниз по цепочке другим отделам, вместо того чтобы передать сведения сразу необходимому отделу. Данная ситуация может возникнуть по нескольким причинам, в основном из-за отсутствия доверительных отношений между функциональными отделами, а следовательно, из-за боязни подставить себя под удар или оказаться в западне.

Вторая проблема с передачей сведений в функционально выстроенной окружающей среде заключается в том, что временами данная окружающая среда элементарно отсутствует. Работники организации могут беспокоиться о собственной работе, о своих функциях в данной организации, о функциях отдела и могут забыть об другой деятельности вокруг них, которая должна также вызывать активную заинтересованность.

Именно поэтому множество организационных проблем вызвано природой межфункционального общения. Но данный функциональный подход в управлении организацией имеется и на существующих в данный момент предприятиях, потому что до недавнего времени существовало мнение, что замены ему нет.

Опираясь на исторический опыт, можно сказать, что основополагающее в бизнесе – это идея абсолютно нового товара или услуги, которые будут производить организации. Чтобы получить такие идеи, требуется изучение спроса и предложения на рынке, а также потребностей покупателей. Существует несколько способов получения идеи: можно самостоятельно перерабатывать необходимые сведения из различных источников, можно искать идею в ходе целенаправленного творческого поиска, а можно взять уже готовую идею у конкурентов и усовершенствовать ее. Независимо от того, как появилась идея, главное – продумать и оценить ее возможности для успешного бизнеса.

Источники бизнес-идей:

1) отзывы покупателей. Особое внимание необходимо уделить мнению покупателей, потому что основной целью производства любого нового товара или услуги является удовлетворение потребностей покупателей. Предприниматели стремятся использовать все интересные мысли, сказанные товарищами, родственниками, коллегами в неформальной обстановке, и создают особые каналы обратной связи спотребителя-ми в виде опросов, анкетирования и т. д.;

2) продукция, производимая конкурентами. Необходимо уделять особое внимание товарам и услугам, производимым другими организациями, для улучшения качества собственной продукции;

3) мнение работников отдела маркетинга и сбыта, а также оптовой и розничной торговли. Квалифицированные торговые работники могут предложить идею по созданию абсолютно новой продукции или идею по усовершенствованию уже предлагаемых на рынке товаров и услуг;

4) публикации федерального правительства и новые законодательные акты. Существуют архивы Патентного бюро, в которых фиксируются все изобретения и идеи новых товаров и услуг. Существует ряд периодических изданий, в которых публикуются сведения по последним патентам;

5) научные исследования и опыггно-конструктор-ские разработки (НИОКР). Подобные работы предоставляют огромные возможности для получения идей по производству новых товаров и услуг на базе изучения спроса покупателей.

Роковое заблуждение специалиста. Если человек хорошо разбирается в технической стороне работы будущего предприятия, он может и не ориентироваться в самом бизнесе, где проходит данная работа. Техническая часть работы организации и сам бизнес – это две абсолютно разные вещи. Но специалист, открывающий собственное дело, может этого не понять. Это будет его главной ошибкой. Внезапно в дополнение к работе, которая ему хорошо знакома, прибавляется десяток других, о которых он совершенно не знал. Прежде чем открыть свое собственное дело, необходимо понять все тонкости нового бизнеса.

Бизнес-проект – это ограниченное по времени, целенаправленное изменение способов организации с определенными требованиями к качеству результатов, допустимыми рамками расхода средств и ресурсов и характерной организацией по его разработке и реализации.

Бизнес-проекты могут отличаться сферой приложения, составом предметной области, масштабом, продолжительностью, составом участников, уровнем сложности, влиянием результатов и т. д.

Основания классификации бизнес-проектов:

1) тип проекта – по главным областям деятельности, в которых реализуется проект (технический, организационный, экономический, социальный, смешанный);

2) класс проекта – по составу и структуре проекта и его предметной области (моно-, мульти-и мегапроект). Монопроект – это отдельный проект различных типов, видов и масштабов. Мультипроект – это комплексный проект, который состоит из монопроектов и требует использования многопроектного управления. Мегапроект – это целевые планы развития регионов, отраслей и других образований, объединяющих ряд моно– и мультипроектов;

3) масштаб проекта – по масштабам самого проекта, числу участников и уровню воздействия на окружающую среду (мелкие, средние, крупные и очень крупные проекты; межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные, региональные, межотраслевые, отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия);

4) продолжительность проекта – по длительности периода реализации проекта (краткосрочные – до 3 лет; среднесрочные – от 3 до 5 лет; долгосрочные – свыше 5 лет);

5) сложность проекта – например, по степени финансовой, технической или другой сложности (простые, сложные и очень сложные);